① 常用的績效考核方式有哪些分別針對什麼樣的企業
一直接排序法
直接排序法是一種相對比較的方法，主要是將員工按照某個評估因素上的表現從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序。是一種定性評價方法。
1、作法：將所有參加評估的人選列出來，就某一個評估要素展開評估，首先找出該因素上表現最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現差的員工，將他排在最後一個位置，然後找出次最好、次最差，依此類推。
評估要素可以是整體績效，也可以是某項特定的工作或體現績效某個方面。
2、優點
⑴比較容易識別好績效和差績效的員工；
⑵如果按照要素細分進行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，利於績效面談和改進；
⑶適合人數較少的組織或團隊，如某個工作小組和項目小組。
3、缺點
⑴如果需要評估的人數較多，超過20人以上時，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進一步細分要素展開的話。
⑵嚴格的名次界定會給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較容易使人接受。
二對偶比較法
針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰「更好」，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認為「更好」的次數，根據次數的高低給員工排序。和直接排序法類似，也是一種相對的定性評價方法。
1、優點：因為是通過兩兩比較而得出的次序，得到的評估更可靠和有效。
2、缺點：和直接排序法相似，僅適合人數較少的情況，且操作比較麻煩。
三強制分配法
該法是按事物「兩頭大、中間小」的正態分布規律，先確定好各等級在總數中所佔的比例。例如若劃分成優、良、劣三等，則分別占總數的30%、40%和30%；若分成優、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別佔10%、20%、40%、20%和10%。然後按照每人績效的相對優劣程序，強制列入其中的一定等級。
四書面描述法
一種由評價者按照規范的格式寫下員工的工作業績、實際表現、優缺點、發展潛力等，然後提出改進建議的定性評價方法。
——優點：簡單、快捷，適合人數不多，對管理要求不高的組織。
——缺點：其評價的有效與否不僅取決於員工的實際績效水平，也與評估者的主管看法以及寫作技能有直接關系。
五關鍵事件法
Critical incidents是由J. C. Flannagan在1954年發展起來的，其主要原則是認定員工與職務有關的行為，並選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果。
——優點：
1、研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察的、可測量的；
2、通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用；
3、它為你向下屬員工解釋績效結果提供了一些確切的事實證明；
4、它還會確保你在對下屬員工的績效進行考察時，所依據的員工在整個年度的表現而不是最近一段時間的表現；
5、保存一種動態的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關於下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例。
——缺點：
1、費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件，並加以概括和分類；
2、關鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述「平均」的職務績效。利用關鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務分析工作就不能完成。
3、對於什麼是關鍵事件，並非在所有的經理人員那裡都具有相同的定義。
4、它可能使員工過分關注他們的上司到底寫了些什麼，並因此而恐懼經理的「小黑本」。
六要素評定法
把被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個考核要素，並把每個考核要素劃分為若乾等級，且對每個等級均用明確的定義或說明來描述達到該等級的標准，然後按此進行評估，最後再綜合得出總的評價。
——優點：因為相對規范、比較容易操作，故應用非常普遍，尤其適合作定性評估，也是其他綜合評價方法的基礎。
——缺點：一是對評價等級的標准表述容易抽象和模糊，令評價者產生歧義，不同的人可能有不同的理解，故人與人之間評定等級差異較大；二是習慣於評定較高等級，主管和同事礙於情面，很少打較低等級，從而造成評價結果沒有明顯差距；三是容易流於形式，往往敷衍了事，草草劃完，達不到有效考核效果。
七行為定位評分法(Behaviorally anchored rating scales,BARS)，也稱行為錨定等級評定法。是基於關鍵事件法的一種量化評價方法，這種方法主要是建立一個行為性的評定量表，對每一個等級運用關鍵事件進行行為描述，因此它結合了關鍵事件法和等級評定法的優點。
八360度考核法
「360度考核法」又稱為「全方位考核法」，最早被英特爾公司提出並加以實施運用。
傳統的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。
② 關於金融的公司的合資考核模式到底是什麼來的
金融的公司復的合資考制核模式：
一家新成立的金融服務類企業，公司大致格局分為前台，中台，後台。
前台：負責業務拓展與營銷；中台：業務運營管理中心，負責業務處理、評審、盡調、操作、服務等一系列工作；後台：支持保障中心，為前台中台服務，提供人財物等一系列支持保障工作。
1、前台可以設置寫明確的量化指標
2、後台可以把其他公司的後台部門的績效考核方案作為參照
3、中台是比較頭疼的，如何對於運營管理類部分進行考核，抽取些量化的指標
那麼薪酬可以有基本工資+績效+提成
績效主要看報告的質量 數量 及時性 准確性，和業務人員的團隊合作等等。
③ 如何選擇績效考核方式
類別方法定義優點缺點行為導向型
主觀考評方法（1）排列法也叫排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較方法。它通常是由上級主管根據員工工作的整體表現，按照優劣順序依次進行排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內容作出適當的分解，分項按照優良的順序排列，再求總平均的次序數，作為績效考評的最後結果。簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評並將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬或趨中的誤差。在確定范圍內可以將排列的考評結果，作為薪資獎金或一般性人事變動的依據。由於排序法是相對對比，考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標准進行比較，因此具有一定的局限性，不能用於比較不同部門的員工，個人取得的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關於自己優點或者缺點的反饋。選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的進一步推廣。選擇排列法利用的是人們容易發現極端、不容易發現中間的心理，在所有員工中，挑出最好的員工，然後挑出最差的員工，將他們作為第一名和最後一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數第二名，依此類推，最終將所有員工按照優劣的先後順序全部排列完畢。選擇排列法是較為有效的一種排列方法，採用本法時，不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。成對比較法亦稱配對比較法、兩兩比較法等。其基本程序是：首先，根據考評要素如工作質量，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好的到最差的順序對被考評者進行排序；然後再根據下一下考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序；依次類推，經過匯總整理，最後求出被考評者所有考評要素的平均排序數值，得到最終考評的排序結果。能夠發現每個員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數目不多的情況下宜採用方法。員工數目過多，不但費用費力，其考評質量也將受到制約和影響。強制分布法亦稱強迫分配法、硬性分布法。假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態分布，那麼按照狀態分布的規律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關系，在中間的員工應該最多，好的、差的是少數。強制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中。類別一般分為五類，從最優到最差的具體百分比可根據需要確定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%、20%、50%、20%、5%等等。可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。如果員工能力分布呈偏態，該方法就不適合了。強制分布只能把員工分為有限的幾種類型，難以具體比較員工差別是，也不能在診斷工作問題時提供准確可靠的信息。結構式敘述法它是採用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。採用本方法，考評者能描述出下屬員工的特點、長處和不足，並根據自己的觀察分析和判斷，對其提出建設性的改進意見和建議。簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使正確性有所提高。受考評者的文字水平、實際參與考評的時間和精力的限制，使其可靠性和准確性大打折扣。從考評的性質和特點上看，行為導向型的主觀評價方法是將所有員工的個體工作績效，通過一個的標准即整體績效來進行了衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標，它是單一的缺乏量化的沒有客觀依據的一種考評標准，因而使考評結果受到考評者主觀因素的制約和影響。行為導向性
客觀考評方法（2）關鍵事件法也稱重要事件法，在某些工作領域內，員工在完成工作任務過程中，有效的工作行為導致了成功，無效的工作行為導致失敗。關鍵事件法的設計者將這些有效或無效的工作行為稱之為「關鍵事件」，考評者要記錄和觀察這些關鍵事件，因為它們通常描述了員工的行為以及工作行為發生的具體背景條件。這樣，在評定一個員工的工作行為時就可以利用關鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。關鍵事件法對事不對人，以事實為依據，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己的的在哪些方面做得比較好，而又能在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特徵，如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等。由於這種方法強調的是：選擇具有代表最好或最差的行為表現的典型和關鍵性活動事例，作為考評的內容和標准。因此，一旦考核評價的關鍵事件選定了，其個具體方法也就確定了。具有較大時間跨度，因此可與年度、季度計劃的制定與貫徹實施密切地結合在一起。本方法可以有效彌補其他方法的不足，為其他考評方法提供依據和參考，其主要有：為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能作定性分析，不能做定量分析；不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該項方法在員工間進行比較。強迫選擇法也稱強制選擇業績法。考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現的項目中選擇一項（有時選擇兩項）內容作為單項考評結果。考評者可能會發現所有的選項都描述員工的績效，不過他只能從中選出一個或者兩個最能描述員工行為表現的項目。和一般的評級量表的方式不同，本法在各個項目中對所列舉的工作行為表現，由於謹慎地使用了中性的描述語句，使考評參與者對該項工作表現是積極的還是消極的認知是模糊的。因此，考評者不知道下屬員工的考評結果是高、是低，還是一般。採用本法可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或者其他常見的偏誤。本法不但可以用來考評特殊工作行為表現，也可適用於企業更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。與其他評級量表法一樣，本法同樣是一種定量化考評方法。強迫選擇法在使用的過程中，往往容易使考評者試圖揣測哪些描述是積極的，哪些描述是消極的。此外，本法難以在企業人力資源開發方面發揮作用，因為考評者完成考評工作填寫考評表格以後，將其交給人力資源管理部門或者直接上級，最終的考評結果不會反饋給員工個人。行為定位法也稱和行為錨定等級評價法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。是關鍵事件的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和評價有效結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發現，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化，可以使考評的結果更有效、更公平。具體工作步驟：
1、進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述；2、建立績效評價的等級，一般為5-9級，將關鍵事件回並為若干績效指標，並給出確切定義；
3、由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，將它們回進最合適的績效要素及指標中，確定關鍵最終位置，並確定出績效考評指標體系。
4、審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優到差，從高到低進行了排列； 5、 建立行為錨定法的考評體系
1、
對員工的績效考量更加准確。 2、 績效考評標准更加明確。 3、 具有良好的反饋功能。 4、具有良好的連貫性和較高的信度。 5、考評的維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利於綜合評價判斷。設計和實施的費用高、比許多考評方法費時費力。行為觀察法也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。行為觀察法是在關鍵事件法的基礎上發展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。本方法不是首先確定工作行為處於何種水平上，而是確認員工某種行為出現的概率，它要求評定者根據某一工作行為發生頻率和次數的多少來對某一被評定者打分。如：從不（1分）偶爾（2分）有時（3分）經常（4分）總是（5分）。既可以對不同工作行為的評定分數相加得到一個總分數，也可以按照對工作績效的重要性程度賦予工作行為不同的權重，經加權後再相加得到總分。總分可以作為不同員工間比較的依據。發生頻率過高或者過低的工作行為不能選取為評定項目。克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區分工作行為重要性的缺點。編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時完全從行為發生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。加權選擇法加權選擇法是行為量表法的另一種表現形式。其具體的形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現，並將這些語句分別列進量表中，作為考評者評定的依據。在打分時，如果考評者認為被考評者的行為表現符合量表中所列出的項目，就作上記號，如用「Y」或者「N」表示。
具體設計方法是： 1、 通過工作崗位調查和分析，採集涉及本崗位人員有效或者無效行為表現的資料，並用簡潔的語言作出描述；
2、對每一個行為項目進行多等級（一般為5-9級）評判，合並同類項目，刪除缺乏一致性和代表性的事項； 3、求出各個保留項目評判分的加權平均數，將其作為該項目等級分值。
打分容易、核算簡單，便於反饋適用范圍小、採用本法時需要根據具體崗位的工作內容、設計不同內容的加權選擇考評量表。結果導向型考評方法（6）目標管理法目標管理法的基本步驟是：
1、戰略目標的設定。考評期內的目標設定首先是由組織的最高層領導開始的，由他們制定總體的戰略規劃，明確總體的發展方向，提出企業發展的中長期戰略目標、短期的工作計劃。
2、組織規劃目標。在總方向和總目標確定的情況下，分解目標，逐級傳遞，建立被考評者應該達到的目標，這些目標通常成為被考評者進行評價的根據和標准。制定目標時應該注意目標的具體性和客觀性，目標的數量不宜過多，目標應做到可以量化、可測量，且長期與短期並存；目標由管理層和員工共同參與制定；設立目標的同時，還應制定達到目標的詳細步驟和時間框架。
3、實施控制。目標實施過程中，管理者提供客觀反饋，監控員工達到目標的進展程度，比較員工完成目標的程度與計劃目標，根據完成程度指導員工，必要時修正目標。在一個考評周期結束後，孵出專門的時間對目標進行回顧和分析。評價標準直接反映員工的工作內容，結果易於觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由於目標管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。因為沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以後的晉升決策提供依據。績效標准法績效標准法與目標管理法基本接近，它採用更直接的工作績效衡量的指標，通常適合於菲笠倒芾碥理崗位的員工，採用的指標要具體、合理、明確，要有時間空間、數量質量的約束限制，要規定完成目標的先後順序，保證目標與組織目標的一致性。績效管理法比目標管理法具有更多的考評標准，而且標准更加詳細具體。依照標准逐一評估，然後按照各標準的重要性及所確定的權數，進行評分數匯總。由於被考評者的多樣性，個人品質存在明顯差異，有時某一方面的突出業績與另一方面的較差表現有共生性，而採用這種方法，能對員工進行全面的評估。績效標准法為下屬提供了清晰准確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。需要佔用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。短文法又稱書面短文法或者描述法。對本方法有以下兩種解釋：第一種說法認為，該方法是由被考評者在考評期末撰寫一篇短文，對考評期內所取得的重要的突出業績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據。另一種說法認為，本方法是由考評者寫一篇短文以描述員工績效，並特別列舉其長處和短處的事實。無論由誰來擬定績效總結的報告，其內容和形式具有一定的相同性。考評者撰寫績效考評的報告，迫使考評者討論績效的特別事項，從而能減少考評的偏見和暈輪效應。由於考評者以事例說明員工表現，而不是使用評級量表，也可以減低考評的趨中和過寬的評價誤差。其最大問題是：由考評者為每個員工寫一篇目獨立的短文，其所花費時間和精力是可想而知的，因此，在下屬眾多的情況下根本無法推行本方法。另外，由於短文法僅適用於激發員工表現，開發其技能，而不能用於員工之間的比較，以及重要的人事決策，使它適用范圍很小。由被考評者自己撰寫考評短文，雖然節省了上級主管的時間，但又能受到個人寫作能力的限制，水平低的人往往不得要領，表述不清，水平主高的人，又容易掩罪躲惡、誇大其詞。由此可見，本方法具有較大局限性。直接指標法是在員工的衡量方式上，採用可監測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現進行評估的主要依據。如對於菲笠倒芾碥理人員，可以衡量其生產率、工作數量、工作質量等。工作數量的徇指標有：工時利用率、營業額、銷售量等；工作質量的衡量指標有：顧客抱怨率、廢品率、新產品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格返修率等。對管理人員的考評，可以通過對其所管理的下屬，如員工的缺勤率、流動率的統計得以實現。簡單易行、節省人力物力和管理成本。運用時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計。成績記錄法是新開發出來的一種方法，比較適合於從事科研教學工作的人員如大學老師、律師等，因為他們每天的工作內容是不同的，無法用完全固化的衡量指標進行考量。這種方法的步驟是：先由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上，然後由其上級主管來驗證成績的真實准確性，最後由外部的專家評估這些資料，決定個人績效的大小。因為本方法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。勞動定額法它的具體步驟是：
1、進行工作研究，從宏觀到微觀，運用科學方法對工作地上的生產流程、作業程序和員工的操作過程進行全面的調查分析，使其組織形式和作業方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現勞動組織最優化，工作環境條件安全化、作業流程程序標准化、人工操作規范化、人機配置合理化，生產產出效率化的目標。
2、在工作研究即方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究，運用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究方法，採用經驗估工、統計分析、類推比較或技術測定的技術，對勞動者在單位時間內生產某種產品或者完成某項工作任務的活的勞動消耗量作出具體限定，即制定出工時定額或產量定額，作為員工績效考評的主要依據。3、通過一段試行期，開始正式執行新的勞動定額，根據不同的工種和工序，企業可以採取多種不同形式的勞動定額，如工時定額、產量定額、綜合定額、單項定額、看管定額、服務定額、工作定額，以及計劃定額、設計定額、現行定額和不變定額等多種多樣的形式和方法，對員工績效進行考評。品質導向型考評方法綜合型考評方法（4）圖解式評價量表法也稱：圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業績評定法。此表由美國斯空關公司設計，曾經在美國工商企業中廣泛使用。本方法首先是將崗位工作的性質和特點，選擇績效有關的若干評價要素。個體方面的因素，如判斷能力、適應性、積極性等；與工作成果有關的因素，如工作質量、數量等；與行為有關的因素，如合作程度、工作態度等。其次，以這些評價因素為基礎，確定出具體的考評項目指標），每個項目分成5-9個等級，用數字或者文字表示，如最優、良好、一般、較差、極差或1、2、3、4、5，並對各個等級尺度的含義作出具體說明。最後，製成專用的考評量表。在應用的過程中，考評者根據對下屬工作的觀察和了解，只需要在量表的每個項目等級評估的尺度上作出記號，待全部項目考評完成後，將各個項目所得的相加，即可得到考評的總結果。由於本方法所採用的效標涉及范圍較大，可以涵蓋員工個人的品質特徵、行為表現和工作結果，使其具有廣泛的適應性；同時該方法具有簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷等。考評的信度和效度，取決於考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評人評分的准確性和正確性，在考評要素選擇確定以及考評人存在問題的情況下，本方法極容易產生暈輪效應或者集中趨勢等偏誤。合成考評法為了提高考評的質量，有些企業將幾種比較有效的方法綜合在一起，採用合成的績效考評的方法。合成考評法的開發與應用實例說明，由於企業單位的主客觀環境和條件的不同，企業完全可以因地制宜、因人制宜、因時制宜，設計更加適用可行的績效考評方法。有些企業根據管理人員的特點，採用一定的表格形式，在對各評價要素作出明確的描述和界定的基礎上，將考評與績效改進計劃有效的結合在一起，通過管理績效的考評，找出存在的問題和不足，並提出今後改進的措施和辦法。這些描述性表格與績效改進計劃合成在一起的考評方法，雖然不能進行人員的橫向比較，但對每個管理人員來說，由於各自崗位的工作內容和特點上存在明顯的差異，具有更強的針對性和適用性，從而有助於提高績效管理的水平。日清日結法即OEC方法，具體實施程序和步驟如下：
1、設定目標。OEC法也是一種動態優化的目標管理方法，對全公司所有的工作、物品及區域進行詳細分工，形成人人都管事、事事有人管的目標管理體系，同時每人每天根據當天工作發現的問題及找出的差距，確定第二天提高的目標，進行動態的調整。公司推行計劃管理時，總部可以制定年度和月度計劃，各個業務部門則應制定和推行周計劃，並將計劃再細化分解，實行日計劃，確定每天的工作目標，每天對工作進度和實際完成的情況進行小結。公司的計劃有多種類型，如：（1）、目標型計劃--為實現特定的目標制定的計劃，一般也稱為項目，其制定執行的過程便稱為項目管理工作。（2）、例行型計劃--經常重復的例行工作計劃，一般把這些計劃制定成為標准化作業程序。（3）、問題型計劃--以解決問題為主的計劃，一般也稱為問題求解計劃。
2、控制。OEC中的PDCA循環將管理工作的循環周期壓縮到一天，對反映出來的問題隨時進行糾偏，使偏差在最短時間、最小環節內得到控制消除，減少了損失和浪費，提高了質量和效率，提高了管理工作的及時性和有效性。最主要的是可以提高工作效率，通過日清避免了工作積壓、拖延和扯皮，使「今日功課今日畢，明天還有新功課」，有效地克服了人們素有的心理惰性。（如果沒有計劃，沒有總結，可能會出現某項工作沒有連續做，結果放置幾天之後就忘記的現象，致使工作停滯、效率低下。）
3、考評和激勵。根據日清日結記錄進行考評評價，使員工的績效考評有據可查、事實清楚，體現了「客觀、真實、公正、公平和公開」的原則，從而使薪酬獎勵制度的「保障與激勵」雙重功能得以充分發揮。
評價中心法主要採用以下六種技術，廣泛地觀察被考評者的特質和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據。
1、實務作業或痴棺餐式練習。實務作業是模擬某一個管理崗位、讓被考評者在一定時間內，參與所有相關文件、文書（包括備忘錄、信函等）的起草和處理，並解決工作中出現的各種問題。例如，讓參與者（假設他是經理）處理這些信函及備忘錄，並在兩個小時內作出批復；或者由下屬提出幾個工作中遇到的難題，請求其立即作出指示或者決斷。被考評者在限定的時間內比如兩小時之內完成作業後，由考評者對其作業完成情況作出評定。通過對被考評者的「工作環境的適應性」「文件處理的質量和速度」「對待專業問題的認識和理解以及決斷情況」等諸多方面的考評，以檢驗其決策能力、分析判斷能力、授權技巧以及應變能力等。
2、自主式小組討論。被考評者參加一個多人以上的團體討論會議，討論會可在有領導者主持或者沒有指定領導者的情況下進行，與會者圍繞某些專題進行討論，並最終作出一個整體的決定。討論的題目可以包括組織變革和組織發展、人事決策、薪酬福利政策等等。考評人仔細觀察小組討論的互動情況，如對各種問題的診斷分析、策略的制定、資源的分配等，根據與會者的表現，對其人際關系技巧、團隊合作精神、領導能力、語言表達感染力、個人魅力和影響力等作出評價。
3、個人測驗。在評價中心被考評者要完成數種測驗，如智力測驗、人格測驗、對管理與督導的態度測驗等。如果評價中心的活動時間太短，這些測驗可以在參加評價活動之前，個人先在家裡完成。
4、面談評價。被考評者在評價活動期間，接受由一人或者多人主持的面談。面談的主要內容涉及個人職業生涯的設計和發展，主要是為了解其成長背景、以往的經驗、學習經歷、工作表現、未來期待、興趣及目標等。
5、管理游戲。企業管理游戲是通過被考評者的某種角色扮演或者團體討論，在一定的情境模擬的環境和條件下，考察其策略思想、謀劃能力、組織能力，以及分析解決問題的能力。管理游戲活動的內容涉及市場競爭策略、生產計劃與組織、商品推廣與營銷、倉儲調運與管理、作業流程與優化等多領域問題。
6、個人報告。在評價中心，被考評者需要根據某一特定的管理題目，在眾人面前作一陳述分析報告，考評者通過陳述報告，檢測其表達能力和雄辯能力。
④ 金融公司如何進行績效考核
一家新成立的金融服務類企業，公司大致格局分為前台，中台，後台。
前台：負責業務版拓展與營銷
中權台：業務運營管理中心，負責業務處理、評審、盡調、操作、服務等一系列工作。
後台：支持保障中心，為前台中台服務，提供人財物等一系列支持保障工作。
1、前台可以設置寫明確的量化指標
2、後台可以把其他公司的後台部門的績效考核方案作為參照
3、中台是比較頭疼的，如何對於運營管理類部分進行考核，抽取些量化的指標
那麼薪酬可以有基本工資+績效+提成
績效主要看報告的質量 數量 及時性 准確性，和業務人員的團隊合作等等。
⑤ 互聯網企業最好的績效考核方式一般用哪種方式比較合適
常見的幾種績效考核的方法
一、相對評價法
（1）序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
（2）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3）強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
二、絕對評價法
（1）目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。
（2）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
（3）等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
（4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
⑥ 如何選擇適合企業的績效考核方法
一、主要的績效考核工具
透過發展簡史看績效管理的本質：員工持續成長+企業目標達成，至二十世紀90年代早期，績效管理逐步成為一個被廣泛認可的人力資源的管理過程。基於行為科學的研究成果，研究者拓展了績效的內涵，並在總結績效評價不足的基礎上，於20世紀70年代後期提出了「績效管理」的概念。80年代後半期和90年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐步成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程。
1、MBO（目標管理）
管理大師彼得·德魯克（Peter F．Drucker）於1954年在其名著《管理實踐》中最先提出「目標管理」（MBO，Management By Objectives），認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。在確定組織目標後，通過一系列的設計和分解過程，將目標和責任落實到部門和個人，以便到最後督促組織目標實現和控制員工績效的過程。它與傳統管理方式相比有鮮明的特點：（1）員工參與管理（2）以自我管理為中心（3）強調自我評價（4）重視成果。MBO理論涵蓋的目標制定、過程監控、評價反饋、結果運用正是現代績效管理全流程的基礎。
2、BSC（平衡記分卡）
《哈佛商業評論》謂之「過去75年來最具有影響力的管理工具」之一，由美國Robert.S.Kaplan&Dvaid
.P. Norton 於20世紀90年代提出。BSC將企業的目標歸結為財務、客戶、內部業務管理流程和學習與成長（或創新與提高）四個基本方面，試圖平衡財務與非財務、經營性與非經營性、行動導向與監督性措施間的關系，實現企業整體最優，使之保持與環境的動態協調與平衡。因此，BSC在本質上為目標制定與目標分解提供了與企業總體戰略相契合的路徑。
3、KPI（關鍵業績指標）目標管理+帕累托定律（80/20）-重視結果
它源自於RobertS. Kaplan& David P. Norton的「BSC平衡計分卡」體系。是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標，明確各級部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。將戰略目標分解成小目標，再找出與小目標相關的流程，提煉出流程中的重要可量化指標來進行考核的方法。本質上，KPI是確保企業層面的目標能夠分解落實到每個員工、且能對每個員工的目標完成情況進行明確考核的工具。
4、OKR（目標與關鍵成果）+績效評估，目標與關鍵成果法。
1999年 Intel公司發明了這種方法,被 John Doerr推廣到Google,後來Oracle，LinkedIn等高科技公司並逐步流傳開來，現在廣泛應用於IT、風險投資、游戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。近兩年，很多人開始拿OKR與KPI做比較，甚至有人認為百病纏身的KPI該被OKR取代了。
但如果追溯本質，我們會發現OKR與KPI的核心區別在於： OKR不是以考核為導向的，而是一個目標牽引工具。它存在的主要目的是時刻提醒所有人，從整個公司的戰略角度看，每個人當前最重要的任務是什麼。為了去除KPI模式下考核結果直接用於獎懲對員工行為產生的強導向作用，OKR模式下的績效管理明確把目標管理中的評估過程和績效評估流程分列開來，從而確保員工願意挑戰更高的目標，因此像Google的績效管理體系實際上是OKR+績效評估的綜合模式。
5、PBC（PersonalBusiness Commitments，個人業務承諾）
由IBM提出，與BSC、KPI同屬於以控制論為主的思想流派。年初每個員工要在充分理解公司的業績目標和具體的KPI指標的基礎上和在部門經理的指導下制訂自己的PBC，並列舉出在下一年中為了實現這些業績目標、執行方案和團隊合作這三個方面所需要採取的具體行動。這相當於員工與公司簽定了一個一年期的業績合同。個人業務承諾的制訂是一個互動的過程，是通過員工個人與直屬主管和經理不斷的溝通過程中制定的，不是簡單的任務分解和對上級命令的執行。要想在PBC評分上取得好的等級，就必須清晰了解自己部門的業績目標，抓住工作的中心，充分發揮團隊合作優勢，並強調切實執行。
6、360度績效考核
360度績效考核是績效考核方法之一，其特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），適用於對管理人員進行考核。
綜上，績效管理的本質： 通過績效管理讓員工持續自我提升，最終在實現企業目標的同時，也達成個人成長的目標。企業要吃透企業自身的管理實際，選擇最適合自己的績效管理工具。
二、績效考核的目的
1、績效考核的目的一是為了提高組織總體績效，實現企業的戰略目標，這也是績效考核最重要的目的。通過設立績效獎懲標准來激勵員工，實現提供員工工作的有效性，為提高組織績效創造了可能。同時，績效考核對員工的行為也有導向作用，當組織的目標和戰略發生變化時，員工的績效考核標准也會隨之發生相應的變化。
2、二是為了加強組織內部的溝通。通過考核，經常對員工的工作表現和業績進行檢查，並及時反饋，可以促進員工之間、部門之間的溝通、了解和協作，有利於形成高效率的工作氛圍，有助於組織成員之間信息的傳遞和感情的融合，並為企業科學管理決策提供所需的信息。
3、三是為了幫助員工改善工作行為，促進員工自身的發展。通過對員工的工作績效進行客觀公正的評價，強化員工的責任意識和目標導向，促使員工不斷地提高工作能力達到更優的績效。績效考核過程中的回饋就是要肯定員工做得好的方面，指出員工存在的弱點和不足，績效好的給予獎勵，達不到要求的進行批評和處罰。
三、如何選擇合適的考核工具（不同企業使用不同的考核工具）
1、企業在選擇績效考核方法時，績效考核方法本身特性的角度，績效考核方法本身特性的角度，從績效考核的操作成本來考慮，從企業所處在的階段來考慮。
A、在企業的初創期，以人治為主，管理比較粗放，此時沒有必要推行績效考核。（如一些小公司）
B、在企業成長期，企業擴張速度加快，經營目標得以明確並形成清晰的戰略。這時圍繞企業戰略目標，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標實現的問題顯得非常必要且日益突出，績效考核就需要放到重要的位置上，建議採用目標管理法----通過目標的層層分解落實到人，使每位員工都能明確自己的績效目標並付諸實際行動，來達成企業整體戰略目標。
C、在企業成熟期發展速度減慢但各項業務成熟，外部市場穩定，績效考核經過了完善過程進入成熟狀態，此時適用KPI關鍵績效指標法，將關鍵績效指標從日常工作中提煉出來，通過關鍵績效指標的達成拉升企業整體績效水平有效地促進企業發展。
D、在企業的更生期 ，通過產品技術創新、人力資源整合，企業進入新一輪的成長期。此時，績效考核需要調整思路，創新績效考核方法，改進績效管理系統，適應企業變革。此時，僅需要利用績效考核的理念，根據企業的實際情況，創新應用各種績效考核方法。
2、不同的行業、不同的企業、不同的發展階段，所構建的績效體系和所選擇的考核方式也不一樣。
3、根據企業的自身發展戰略和實際情況選擇合適的方法，導致側重的績效考核目的不一樣。
A、是為了提高組織總體績效，實現企業的戰略目標；
B、為了加強組織內部的溝通
C、為了幫助員工改善工作行為，促進員工自身的發展。
4、考核工作的選擇一定程度上與組織能力、創新能力、管理體系及管理人員有關聯。
5、現有情況下我們公司是以KPI為主導，兼以PBC、360度考核、OKR、關鍵事件考核等為輔的綜合考核形式。
A、公司現在處於成熟期向更生期過渡階段。主要是將關鍵績效指標從日常工作中提煉出來，同時作為生產形企業，從管理人員到技術崗，涉及的人員類比較多，許多部門所從事的工作往往是難以量化的，因此將根據員工具體工作職責做出的關鍵績效指標作為考核的標準是比較實用的，考核時仍然兼顧CPI考核指標。重點設置KPI指標的同時，也應設置通用考核指標CPI，比如「出勤率、違紀情況、5S工作、執行力」等，以全方位考核部門或員工的整體業績。
B、使用KPI考核的操作性比較靈活，便於企業結合商業計劃書、組織業績合同及時調整關鍵性指標。
C、提高績效管理認同度及有效性，績效考核需要調整思路，創新績效考核方法，改進績效管理系統，適應企業變革。
總之，現有的績效考核方法都有各自的優缺點，不是任何績效考核方法都適應每一個企業，也不是引入某種管理工具就可以代替正常的企業管理。企業應該根據自身的實際情況來選擇合適的績效考核方法，在實際推行過程中更要做到與企業的實際情況逐步適應。只有這樣，才能達到績效考核的目的，全面提高企業的績效水平，促進企業的健康發展。
⑦ 銀行公司金融部員工績效考核管理辦法怎麼寫可以有些新意
你這題來目太大。得在銀行自所有崗位都做個2年以上，還得有相關專業研究生上下的學歷，還得對人力資源管理有一定了解，才能統籌兼顧地寫出有可行性的東西來。
剛畢業的實習生就像寫出這東西，心有點大啊。說句最基本的，你連銀行各個崗位平常都干什麼，為什麼要干，怎麼能幹好，估計都弄不太清楚，怎麼寫出可行性來啊？