金融機構與風險管理企業並購

『壹』 企業並購中如何控制風險

企業並購抄中的主要風險通常襲包括戰略、法律、財務、人力資源、金融、股東和政策等7大風險。國內企業的並購陷阱，很大程度上來源於如下幾個方面:一是並購過程中過於倚重財務報表而忽視事前的盡職調查;二是並購方以慣性思維或一相情願的想法而匆忙並購;三是並購方的管理層價值認可上有失偏頗;四是在惡意收購或目標企業管理層為增加收購後與並購方談判力的情況下，目標企業管理層會人為地預埋很多陷阱以增加並購成本和整合成本。因此，在風險控制方面建議更多的應組成律師等並購團隊來做專項並購方案加以防範和控制。

『貳』 企業並購風險的企業並購風險的控制管理

並購的各個環節、各個階段都是相互關聯的，針對企業並購風險產生的機理和具體環節，企業可以採取以下具有針對性的措施加以有效的控制：
1、從增強企業核心競爭力這一戰略為出發點選擇是否並購和目標企業
企業並購的根本價值在於通過並購獲得對方的核心資源，增強自身的核心競爭力和持續發展能力，這就要求企業注重戰略並購。一個企業要進行擴張，首先需要制訂戰略規劃，有了戰略規劃就有了選擇並購對象的標准。符合戰略布局，有利於企業長遠發展的，即便其價格不菲，也值得收購不符合戰略布局，只有短利可圖的，即便其價格低廉，也不可輕易涉足特別在跨行業混合並購中，更要對新行業從戰略的高度進行宏、微觀審慎地考察，對目標企業的競爭優勢、弱點和增長潛力進行客觀評估和判斷。
2、全面搜索和分析目標企業信息
在選擇目標企業的時候，企業要大量搜集信息，包括目標企業的產業環境信息（產業發展階段、產業結構等）、財務狀況信息（資本結構、盈利能力）、高層領導信息（能力品質）、生產經營、管理水平、組織結構、企業文化、市場鏈價值鏈等，以改善並購方所面臨的信息不對稱。
3、對並購活動中可能出現的資金財務風險，企業可以採取以下措施加以控制
（1）、嚴格制定並購資金需求量及支出預算：企業應在實施並購前對並購各環節的資金需求量進行認真核算，並據此做好資金預算。以預算為依據，企業應根據並購資金的支出時間，制定出並購資金支出程序和支出數量，並據此做出並購資金支出預算。這樣可以保證企業進行並購活動所需資金的有效供給。
（2）、主動與債權人達成償還債務協議：為了防止陷入不能按時支付債務資金的困境，企業對已經資不抵債的企業實施並購時必須考慮被並購企業債權人的利益，與債權人取得一致的意見時方可並購。
（3）、採用減少資金支出的靈活的並購方法。
4、對於並購後的整合風險的控制，企業除明確整合的內容和對象外，還要注意時間進度的控制和方法選擇的恰當
（1）、生產經營整合風險的控制：企業並購後，其核心生產能力必須跟上企業規模日益擴大的需要，根據企業既定的經營目標調整經營戰略，產品結構體系，建立同一地生產線，使生產協調一致，取得規模效益，穩定上下游企業，保證價值鏈的連續性。
（2）、管理制度整合風險的控制：隨並購工作的完成、企業規模的擴大，並購企業既要客觀地對目標企業原有制度進行評價，還必須盡快建立起駕馭新的資源管理系統。
（3）、人員的整合風險的控制：通過正式或非正式的形式對員工做思想工作，做好溝通工作；採取優勝劣汰的用人機制，建立人事資料庫，重新評估員工，建立健全的人才梯隊；推出適當的激勵機制等。
（4）、企業文化的整合風險的控制：為了使目標企業能按本領域要求正常發展，可以使被並購方保持文化上的自主，並購方不便直接強加干預，但要保持「宏觀」上的調控。
總之，並購企業要本著戰略為根、嚴控為基、細節至上的原則，從企業的核心競爭力、執行力的角度來理解並購，在認真分析並購風險的基礎上對其加以控制。

『叄』 海航集團在並購過程中如何管理風險

海航集團並購過程中積極配合監管機構，從金融風險監測系統建設、風險調查評估等方面增強自身金融風險管控意識，防範金融風險發生，維護市場競爭秩序。

『肆』 企業並購風險有哪些方面

（一）企業並購實施前的決策風險
目標企業的選擇和對自身能力的評估是一個科學、理智、嚴密謹慎的分析過程，是企業實施並購決策的首要問題。如果對並購的目標企業選擇和自身能力評估不當或失誤，就會給企業發展帶來不可估量的負面影響。在我國企業並購實踐中，經常會出現一些企業忽略這一環節的隱性的風險而給自身的正常發展帶來麻煩和困境的情況。概括而言，企業並購實施前的風險主要有：
1、並購動機不明確而產生的風險
一些企業並購一動機的產生，不是從企業發展的總目標出發，通過對企業所面臨的外部環境和內部條件進行研究，在分析企業的優勢和劣勢的基礎上，根據企業的發展戰略需要形成的，而是受輿論宣傳的影響，只是在概略的意識到並購可能帶來的利益，或是因為看到競爭對手或其他企業實施了並購，就非理性地產生了進行並購的盲目沖動。這種不是從企業實際情況出發而產生的盲目並購沖動，從一開始就潛伏著導致企業並購失敗的風險。
2、盲目自信誇大自我並購能力而產生的風險
有的企業善於並購，有的企業不善於並購，可以說是基於提升和完善核心競爭力的的要求，但並購本身也是一種能力。既然是一種能力，很少企業是生而知之的。從我國一些實例看，一些企業看到了競爭中歷史企業的軟弱地位，產生了低價買進大量資產的動機，但卻沒有充分估計到自身改造這種劣勢企業的能力的不足，如資金能力、技術能力、管理能力等，從而做出錯誤的並購選擇，陷入了低成本擴張的陷阱。
（二）企業並購實施過程中的操作風險
企業實施並購的主要目標是為了協同效應，具體包括：管理協同、經營協同和財務協同，然而從實際情況來看，協同就如同鼓動，非常罕見。筆者認為，造成這種情況的主要原因是並購企業沒有對企業實施並購過程中的風險加以識別和控制。這些風險主要包括：
1、信息不對稱風險
所謂信息不對稱風險，指的是企業在並購的過程中對收購方的了解與目標公司的股東和管理層相比可能存在嚴重的不對等問題給並購帶來的不確定因素。由於信息不對稱和道德風險的存在，被並購企業很容易為了獲得更多利益而向並購方隱瞞對自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。企業作為一個多種生產要素、多種關系交織構成的綜合系統，極具復雜性，並購方很難在相對短的時間內全面了解、逐一辨別真偽。一些並購活動因為事先對被並購對象的盈利狀況、資產質量（例如有形資產的可用性、無形資產的真實性、債權的有效性）、或有事項等可能缺乏深入了解，沒有發現隱瞞著的債務、訴訟糾紛、資產潛在問題等關鍵情況，而在實施後落入陷阱.難以自拔。
2、資金財務風險
每一項並購活動背後幾乎均有巨額的資金支持，企業很難完全利用自有資金來完成並購過程。企業並購後能否及時形成足夠的現金流入以償還借入資金以及滿足並購後企業進行一系列的整合工作對資金的需求是至關重要的。具體來說，財務風險主要來自幾個方面：籌資的方式的不確定性、多樣性，籌資成本的高增長性、外匯匯率的多變性等。因此，融資所帶來的風險不容忽視。
（三）企業並購後整合過程中的「不協同」風險
企業並購的一大動因是股東財富最大化。為了實現這一目標，並購後的企業必須要實現經營、管理等諸多方面的協同，然而在企業並購後的整合過程中，未必一定達到這一初衷，導致並購未必取得真正的成功，存在巨大的風險：
1、管理風險
並購之後管理人員、管理隊伍能否的得到合適配備，能否找到並採用得當的管理方法，管理手段能否具有一致性、協調性，管理水平能否因企業發展而提出更高的要求，這些都存在不確定性，都會造成管理風險。
2、規模經濟風險
並購方在完成並購後，不能採取有效的辦法使人力、物力、財力達到互補，不能使各項資源真正有機結合，不能實現規模經濟和經驗的共享補充，而是低水平的重復建設。這種風險因素的存在必將導致並購的失敗。
3、企業文化風險
企業文化是在空間相對獨立、時間相對漫長的環境下形成的特定群體一切生產活動、思維活動的本質特徵的總和。並購雙方能否達成企業文化的融合，形成共同的經營理念、團隊精神、工作作風受到很多因素的影響，同樣會帶來風險。企業文化是否相近，能否融合，對並購成敗的影響是極其深遠的，特別是在跨國、跨地區的並購案中。
4、經營風險
為了實現經濟上的互補性，達到規模經營，謀求經營協同效應，並購後的企業還必須改善經營方式，甚至生產結構，加大產品研發力度嚴格控制產品質量，調整資源配置，否則就會出現經營風險。

『伍』 （關於公司戰略與風險管理）銀行作為並購方進行的並購屬不屬於金融資本並購

銀行並購是商業銀行 (金融企業)通過收購、債權、控股、直接出資、購買股票等多回種手段，答取得被並購方的所有權，而後者則失去法人資格(即被吞並)或改變法人實體行為(即使其成為並購企業的分支機構)，或合並成為一個新的銀行。
從這個角度上來說，銀行並購是屬於金融資本並購的。首先，因為銀行本身就是屬於金融機構；其次，其投資手段是運用金融類資本（股權、債權等）實現的橫向（銀行間）及縱向（非銀行金融機構和實體企業）的並購。

『陸』 企業並購中的財務風險與控制論文怎麼寫

先給你一個簡單的提綱或者開題,

『柒』 並購貸款方案設計中：控制戰略風險、法律與合規、整全與經營以及財務風險等，應如何建立財務模型與並購方

《企業並購貸款管理辦法》 中國銀監會發布實施《商業銀行並購貸款風險管理指引內》，允許符合條容件的商業銀行開辦並購貸款業務，以滿足企業和市場日益增長的合理的並購融資需求。
《指引》的基本思路是，符合條件的商業銀行在開展並購貸款業務時，要在滿足市場需求和控制風險之間取得最佳平衡。既要體現以信貸手段支持戰略性並購，支持企業通過並購提高核心競爭能力，推動行業重組的政策導向，又要有利於商業銀行有效控制並購貸款風險。
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『捌』 並購貸款的貸款政策

為了保障貸款的安全性，此前我國的商業銀行貸款禁止投入股權領域，1996年央行制定的《貸款通則》規定，商業銀行不許提供並購貸款。
2005年以來，商業銀行經事前向銀監會報批確認合規後，向中石油、中石化、中海油、華能、國航發放了相應貸款，用於從事股權並購，即所謂的「 一事一批」制度。「一事一批」制度的普遍模式是：商業銀行先出具有條件的融資承諾函，向監管機構請示確認辦理股權融資業務的合規性，獲得批准後再實際發放貸款。2008年6月29日，國務院頒布的《關於支持汶川地震災後恢復重建政策措施的意見》提出災後重建的財政支出、稅收、金融、產業扶持等多方面政策，其中提到「允許銀行業金融機構開展並購貸款業務」。
2008年12月3日，國務院部署的「金融國九條」第五條中明確提出「通過並購貸款等多種形式，拓寬企業融資渠道」。
2013年11月4日，銀監會為鼓勵通過兼並重組整合一批產能，將並購貸款期限最多延長至7年。
目前，我國並購融資制度十分不完善。《貸款通則》等法規規章實際上禁止金融機構為股權交易的並購活動提供資金；對企業債的發債主體也有著嚴格的限制，同時，債券的發行還有年度總額度的控制，利率水平的管制和用途的限制；權益融資方面，我國由於公開發行需要通過中國證監會發行審核委員會的核准，效率較低。 中國銀監會關於印發《商業銀行並購貸款風險管理指引》的通知
銀監發〔2008〕84號各銀監局，開發銀行，各國有商業銀行、股份制商業銀行：
為規范銀行並購貸款行為，提高銀行並購貸款風險管理能力，加強銀行業對經濟結構調整和資源優化配置的支持力度，保持經濟平穩較快發展，促進行業整合和產業升級，我會制訂了《商業銀行並購貸款風險管理指引》。現將該指引印發給你們，並就有關事項通知如下：
一、允許符合以下條件的商業銀行法人機構開展並購貸款業務：
（一）有健全的風險管理和有效的內控機制；
（二）貸款損失專項准備充足率不低於100%；
（三）資本充足率不低於10%；
（四）一般准備余額不低於同期貸款余額的1%；
（五） 有並購貸款盡職調查和風險評估的專業團隊。
符合上述條件的商業銀行在開展並購貸款業務前，應按照《商業銀行並購貸款風險管理指引》制定相應的並購貸款業務流程和內控制度，向監管機構報告後實施。
商業銀行開辦並購貸款業務後，如發生不能持續滿足以上所列條件的情況，應當停止辦理新發生的並購貸款業務。
二、商業銀行要深入貫徹落實科學發展觀，按照依法合規、審慎經營、風險可控、商業可持續的原則積極穩妥地開展並購貸款業務，要在構建並購貸款全面風險管理框架、有效控制貸款風險的基礎上，滿足合理的並購融資需求。
三、銀監會各級派出機構要加強對商業銀行並購貸款業務的監督管理，定期開展現場檢查和非現場監管，發現商業銀行不符合並購貸款業務開辦條件或違反《商業銀行並購貸款風險管理指引》有關規定，不能有效控制並購貸款風險的，可依據有關法律法規採取責令商業銀行暫停並購貸款業務等監管措施。
請各銀監局將本通知轉發至轄內各城市商業銀行、農村商業銀行、外商獨資銀行、中外合資銀行。
二○○八年十二月六日 第一章總則 第一條為規范商業銀行並購貸款經營行為，提高商業銀行並購貸款風險管理能力，促進銀行業公平競爭，增強銀行業競爭能力，維護銀行業的合法、穩健運行，根據《中華人民共和國銀行業監督管理法》、《中華人民共和國商業銀行法》等法律法規，制定本指引。
第二條本指引所稱商業銀行是指依照《中華人民共和國商業銀行法》設立的商業銀行法人機構。
第三條本指引所稱並購，是指境內並購方企業通過受讓現有股權、認購新增股權，或收購資產、承接債務等方式以實現合並或實際控制已設立並持續經營的目標企業的交易行為。
並購可由並購方通過其專門設立的無其他業務經營活動的全資或控股子公司（以下稱子公司）進行。
第四條本指引所稱並購貸款，是指商業銀行向並購方或其子公司發放的，用於支付並購交易價款的貸款。
第五條商業銀行開展並購貸款業務應當遵循依法合規、審慎經營、風險可控、商業可持續的原則。
第六條商業銀行應制定並購貸款業務發展策略，包括但不限於明確發展並購貸款業務的目標、並購貸款業務的客戶范圍及其主要風險特徵，以及並購貸款業務的風險承受限額等。
第七條商業銀行應按照管理強度高於其他貸款種類的原則建立相應的並購貸款管理制度和管理信息系統，確保業務流程、內控制度以及管理信息系統能夠有效地識別、計量、監測和控制並購貸款的風險。
第二章風險評估 第八條商業銀行應在全面分析戰略風險、法律與合規風險、整合風險、經營風險以及財務風險等與並購有關的各項風險的基礎上評估並購貸款的風險。
商業銀行並購貸款涉及跨境交易的，還應分析國別風險、匯率風險和資金過境風險等。
第九條商業銀行評估戰略風險，應從並購雙方行業前景、市場結構、經營戰略、管理團隊、企業文化和股東支持等方面，包括但不限於分析以下內容：
（一）並購雙方的產業相關度和戰略相關性，以及可能形成的協同效應；
（二）並購雙方從戰略、管理、技術和市場整合等方面取得額外回報的機會；
（三）並購後的預期戰略成效及企業價值增長的動力來源；
（四）並購後新的管理團隊實現新戰略目標的可能性；
（五）並購的投機性及相應風險控制對策；
（六）協同效應未能實現時，並購方可能採取的風險控制措施或退出策略。
第十條商業銀行評估法律與合規風險，包括但不限於分析以下內容：
（一）並購交易各方是否具備並購交易主體資格；
（二）並購交易是否按有關規定已經或即將獲得批准，並履行必要的登記、公告等手續；
（三）法律法規對並購交易的資金來源是否有限制性規定；
（四）擔保的法律結構是否合法有效並履行了必要的法定程序；
（五）借款人對還款現金流的控制是否合法合規；
（六）貸款人權利能否獲得有效的法律保障；
（七）與並購、並購融資法律結構有關的其他方面的合規性。
第十一條商業銀行評估整合風險，包括但不限於分析並購雙方是否有能力通過以下方面的整合實現協同效應：
（一）發展戰略整合；
（二）組織整合；
（三）資產整合；
（四）業務整合；
（五）人力資源及文化整合。
第十二條商業銀行評估經營及財務風險，包括但不限於分析以下內容：
（一） 並購後企業經營的主要風險，如行業發展和市場份額是否能保持穩定或呈增長趨勢,公司治理是否有效，管理團隊是否穩定並且具有足夠能力，技術是否成熟並能提高企業競爭力，財務管理是否有效等；
（二） 並購雙方的未來現金流及其穩定程度；
（三）並購股權（或資產）定價高於目標企業股權（或資產）合理估值的風險；
（四）並購雙方的分紅策略及其對並購貸款還款來源造成的影響；
（五）並購中使用的固定收益類工具及其對並購貸款還款來源造成的影響；
（六）匯率和利率等因素變動對並購貸款還款來源造成的影響。
第十三條商業銀行應在全面分析與並購有關的各項風險的基礎上，建立審慎的財務模型，測算並購雙方未來財務數據，以及對並購貸款風險有重要影響的關鍵財務杠桿和償債能力指標。
第十四條商業銀行應在財務模型測算的基礎上，充分考慮各種不利情形對並購貸款風險的影響。
上述不利情形包括但不限於：
（一）並購雙方的經營業績（包括現金流）在還款期內未能保持穩定或呈增長趨勢；
（二）並購雙方的治理結構不健全，管理團隊不穩定或不能勝任；
（三）並購後並購方與目標企業未能產生協同效應；
（四）並購方與目標企業存在關聯關系，尤其是並購方與目標企業受同一實際控制人控制的情形。
第十五條商業銀行應在全面評估並購貸款風險的基礎上，綜合判斷借款人的還款資金來源是否充足，還款來源與還款計劃是否匹配，借款人是否能夠按照合同約定支付貸款利息和本金等，並提出並購貸款質量下滑時可採取的應對措施或退出策略,形成貸款評審報告。
第三章風險管理 第十六條商業銀行全部並購貸款余額占同期本行核心資本凈額的比例不應超過50%。
第十七條商業銀行應按照本行並購貸款業務發展策略，分別按單個借款人、企業集團、行業類別對並購貸款集中度建立相應的限額控制體系。
商業銀行對同一借款人的並購貸款余額占同期本行核心資本凈額的比例不應超過5%。
第十八條並購的資金來源中並購貸款所佔比例不應高於50%。
第十九條並購貸款期限一般不超過五年。
第二十條商業銀行應具有與其並購貸款業務規模和復雜程度相適應的足夠數量的熟悉並購相關法律、財務、行業等知識的專業人員。
第二十一條商業銀行應在並購貸款業務受理、盡職調查、風險評估、合同簽訂、貸款發放、貸後管理等主要業務環節以及內部控制體系中加強專業化的管理與控制。
第二十二條商業銀行受理的並購貸款申請應符合以下基本條件：
（一）並購方依法合規經營，信用狀況良好，沒有信貸違約、逃廢銀行債務等不良記錄；
（二）並購交易合法合規，涉及國家產業政策、行業准入、反壟斷、國有資產轉讓等事項的，應按適用法律法規和政策要求，取得有關方面的批准和履行相關手續；
（三）並購方與目標企業之間具有較高的產業相關度或戰略相關性，並購方通過並購能夠獲得目標企業的研發能力、關鍵技術與工藝、商標、特許權、供應或分銷網路等戰略性資源以提高其核心競爭能力。
第二十三條商業銀行應在內部組織並購貸款盡職調查和風險評估的專門團隊，對本指引第九條到第十五條的內容進行調查、分析和評估，並形成書面報告。
前款所稱專門團隊的負責人應有3年以上並購從業經驗，成員可包括但不限於並購專家、信貸專家、行業專家、法律專家和財務專家等。
第二十四條商業銀行可根據並購交易的復雜性、專業性和技術性，聘請中介機構進行有關調查並在風險評估時使用該中介機構的調查報告。
有前款所述情形的，商業銀行應建立相應的中介機構管理制度，並通過書面合同明確中介機構的法律責任。
第二十五條商業銀行應要求借款人提供充足的能夠覆蓋並購貸款風險的擔保，包括但不限於資產抵押、股權質押、第三方保證，以及符合法律規定的其他形式的擔保。
原則上，商業銀行對並購貸款所要求的擔保條件應高於其他貸款種類。以目標企業股權質押時，商業銀行應採用更為審慎的方法評估其股權價值和確定質押率。
第二十六條商業銀行應根據並購貸款風險評估結果，審慎確定借款合同中貸款金額、期限、利率、分期還款計劃、擔保方式等基本條款的內容。
第二十七條商業銀行應在借款合同中約定保護貸款人利益的關鍵條款，包括但不限於：
（一）對借款人或並購後企業重要財務指標的約束性條款；
（二）對借款人特定情形下獲得的額外現金流用於提前還款的強制性條款；
（三）對借款人或並購後企業的主要或專用賬戶的監控條款；
（四）確保貸款人對重大事項知情權或認可權的借款人承諾條款。
第二十八條商業銀行應通過本指引第二十七條所述的關鍵條款約定在並購雙方出現以下情形時可採取的風險控制措施：
（一）重要股東的變化；
（二）重大投資項目變化；
（三）營運成本的異常變化；
（四）品牌、客戶、市場渠道等的重大不利變化；
（五）產生新的重大債務或對外擔保；
（六）重大資產出售；
（七）分紅策略的重大變化；
（八）影響企業持續經營的其他重大事項。
第二十九條商業銀行應在借款合同中約定提款條件以及與貸款支付使用相關的條款，提款條件應至少包括並購方自籌資金已足額到位和並購合規性條件已滿足等內容。
第三十條商業銀行應在借款合同中約定，借款人有義務在貸款存續期間定期報送並購雙方、擔保人的財務報表以及貸款人需要的其他相關資料。
第三十一條商業銀行在貸款存續期間，應定期評估並購雙方未來現金流的可預測性和穩定性，定期評估借款人的還款計劃與還款來源是否匹配。
第三十二條商業銀行在貸款存續期間，應密切關注借款合同中關鍵條款的履行情況。
第三十三條商業銀行應按照不低於其他貸款種類的頻率和標准對並購貸款進行風險分類和計提撥備。
第三十四條並購貸款出現不良時，商業銀行應及時採取貸款清收、保全，以及處置抵（質）押物、依法接管企業經營權等風險控制措施。
第三十五條商業銀行應明確並購貸款業務內部報告的內容、路線和頻率，並應至少每年對並購貸款業務的合規性和資產價值變化進行內部檢查和獨立的內部審計，對其風險狀況進行全面評估。
當出現並購貸款集中度趨高、風險分類趨降等情形時，商業銀行應提高內部報告、檢查和評估的頻率。
第三十六條商業銀行在並購貸款不良率上升時應加強對以下內容的報告、檢查和評估：
（一）並購貸款擔保的方式、構成和覆蓋貸款本息的情況；
（二）針對不良貸款所採取的清收和保全措施；
（三）處置質押股權的情況；
（四）依法接管企業經營權的情況；
（五）並購貸款的呆賬核銷情況。
第四章附則 第三十七條本指引所稱並購雙方是指並購方與目標企業。
第三十八條本指引由中國銀行業監督管理委員會負責解釋。
第三十九條本指引自發布之日起施行。

『玖』 企業跨國並購中的風險管理

摘要：我國現階段很多企業都加入到了對外並購的行列當中，但是，在跨國並購的過程中，毫無例外都存在著資源整合方面的風險。文章著重分析跨國並購中存在的資源整合風險，並給出了幾點應對措施。

關鍵詞：資源整合風險；跨國並購；目標企業

一、前言

跨國並購正成為中國企業對外投資的重要方式，但據統計分析，企業跨國並購有70％以失敗而告終。因此在跨國並購的過程中存在著大量的風險。郭奕超（2007）把我國跨國並購所面臨的風險歸為政治風險、法律風險、財務風險、信息不對稱風險、文化整合風險等。葉建木，王洪運（2004）將跨國並購風險分為並購決策風險、融資風險、並購整合風險等。由此看來，大部分研究跨國並購的學者都認為跨國並購進行以後，跨國並購企業還存在著資源整合方面的風險。
Admit和Schoemaker（1993）將資源分為：R&D（技術能力、研發能力和產品開發速度等），製造資源（生產成本結構），市場營銷資源（品牌管理、分銷渠道、交易雙方關系、用戶基礎、顧客服務、商譽等）；Teece，Pisano和Shuen（1990）將資源分為：技術資源，製造資源，與顧客相關的資源和財務資源；Barney（1986）強調文化、管理能力和技巧也是一種資源；Capron（1998）等在總結前人研究的基礎上，提出了五類資源：R&D、製造、營銷、管理、財務資源，而前三者又受到管理和財務資源的支持。基於以上學者的研究，本文認為企業資源包括技術資源、財務資源、企業文化、人力資源、品牌資源、銷售渠道資源和品牌資源等。本文針對中國企業跨國並購的特殊情況，對資源整合方面存在的風險做初步的分析。

二、我國企業跨國並購資源整合中存在的風險

（一）技術資源整合的風險
尋求技術是我國企業跨國並購的原因之一，跨國並購的最優戰略就是在最短的時間內使並購重組後的企業在產品方面產生協同效應，要實現這種最優效應，關鍵在於能否將先進技術轉移到並購後的企業生產活動中去實現創造價值的目的。我國在跨國並購中所得到的技術在發達國家中也比較落後，屬於末端水平，並且技術的轉移還要受到被並購企業國家的相關法律的制約和限制。從技術管理層面上來講，即使目標企業是一個弱勢企業，並購後作為企業子公司對生產設備的改造、更新，對工藝流程的優化以及配套管理都存在較大的沖突。許多企業就是在技術的整合過程中，由於並購後重組企業的技術含量、匹配程度、管理模式、研發戰略差距太大而遭到失敗。
（二）人力資源整合風險
楊潔（2005）認為，人力資源整合是在各類資源整合中風險最大的整合。企業並購能否成功，很大程度上取決於能否有效的整合雙方的人力資源。我國企業相對於被並購的西方發達國家企業或其他發展中國家企業來講具有自己不同的管理機制，必然對被並購企業員工造成相當大的沖擊，因此在並購後的人力資源整合中面臨三大難題：第一，來自被並購企業員工的抵制。第二，大批關鍵崗位的人才及技術能手紛紛跳槽。第三，對企業管理層的聘用和管理也不能隨心所欲。有些東道國家的法律明文規定被並購企業的法人由並購企業派出，但中層管理幹部必須是本土員工，而且必須全部接納被並購企業的全部職工，這自然加大了整合難度。
（三）文化整合風險
跨國並購能否成功，一個關鍵因素就在於文化的整合與轉換。與歐美企業相比，我國企業在企業文化上處於劣勢，中國企業進行海外擴張的過程中，被並購企業所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業持一種懷疑的態度和偏見。因此他們普遍對中國企業文化的認同度低。由於我國企業同西方企業屬於不同的文化體系，加上不同國別企業間存在經營理念、管理模式、績效考評、薪酬發放、激勵機制、企業和員工的溝通行為方式等差異，因而，企業文化沖突更為突出和激烈。多元文化並存的狀態，自然就加大了企業文化整合的難度和風險。
（四）財務資源整合風險
企業並購的財務整合風險是由於負債和融資而給企業財務狀況帶來的不確定性，常常是由於並購對資金的需求而造成的籌資和資本結構風險。財務整合風險主要包括以下幾個方面：第一，目標企業價值評估的風險。這種風險會造成並購企業對目標企業資產價值和盈利能力做出錯誤的判斷，在定價中會接受高於目標企業真實價值的收購價格，並購企業可能由此造成負債率過高和目標企業不能帶來盈利而陷入財務困境。第二，流動性風險。流動性風險是指並購後由於債務負擔過重，缺乏短期融資，導致支付困難的可能性。第三，杠桿收購的償債風險。杠桿收購指並購企業通過舉債獲得目標企業的股權或資產，並用目標企業的現金流量償還負債的方法。杠桿收購的償債風險很大程度上取決於整合後的目標企業是否有穩定足額的現金凈流量。
（五）品牌資源整合風險
品牌不僅僅有外在的供人們辨認商品的功能，而且品牌也體現了企業的價值觀和經營理念。良好的品牌有助於建立公司形象、提高消費者的忠誠度，在跨國並購的產品整合過程中，必定會遇到如何管理並購後形成的多種品牌問題，是保留、還是放棄，或是通過創新樹立一個新的品牌。在企業的跨國並購中存在著巨大的品牌整合風險。一般認為，如果一個企業失去品牌形象的強力支持，這個企業在市場上將流而不遠。
（六）市場渠道整合風險
這是指企業並購完成後，市場的變化給企業造成的風險。並購的目的之一可能是為了利用目標企業的原有供銷渠道節省新建企業開發市場的投資。市場經濟條件下，企業對市場的依賴越來越大，目標企業原有供銷渠道的范圍及其繼續保留的可能性，會影響到目標企業的預期盈利。

三、規避資源整合風險應採取的措施

長期從事OEM（貼牌生產）和低價傾銷的中國企業，試圖去整合一個發達國家的知名企業，永遠會存在各種各樣的困難。我國跨國並購企業在並購外國企業的過程中，有成功也有失敗，這提供了重要的經驗與教訓。對於在並購後的資源整合方面的風險。本文提出如下對策：
（一）提高企業技術整合的科學化
在企業並購之前，要做好技術的評價工作。首先要建立技術指標評價體系。企業的技術為四個要素：技術人員、設備、技術知識、技術管理。並購後，並購企業會獲得目標企業的技術，需要根據技術四要素對這些技術進行詳細的評價、鑒別，評價目標企業的技術先進程度，並考慮與並購企業技術的匹配性。其次建立技術評價模型，對目標企業的技術水平量化分析。通過技術評價，可以對各種技術做出選擇。技術選擇主要考慮技術的先進性與可接受性、技術的轉換成本與連續性、技術支撐體系、經濟與社會效益等。完成了對技術的評價和選擇之後，可以根據以下五種模式進行技術整合：技術引進模式、技術融合模式、技術植入模式、技術拼接模式、技術獨立模式。
（二）加強人力資源管理，制定有效政策穩定員工隊伍
首先，做好並購前的人力資源評估。企業應把人力資源的整合貫穿在並購的全過程中。因此，並購前，並購企業應藉助咨詢公司對被並購企業的組織結構、薪酬福利制度等人力資源狀況進行全面的評估。其次，組建整合管理團隊。兩種不同文化的碰撞會給員工帶來很大的不確定性和信任危機。組建一個由並購雙方高層人員和員工代表構成的團隊進行過渡期的管理顯得格外必要。這樣可以加強溝通，增加員工在整合過程中的參與度，一定程度上可以避免心理恐慌。通過這種途徑更容易在共同目標上達成一致，有利於並購的融合過程順利完成。

（三）重視企業文化整合
首先，要識別國別差異。由於企業文化沖突很大程度上是由於民族文化的差異造成的，因此對國別文化差異分析整合的關鍵。其次，企業歷史狀況研究。對員工來說，企業層面的文化差異顯得個格外敏感，企業文化是員工在長期的經營實踐中形成的有價值的、共性的一種行為規范。再次，建立新的企業文化。企業文化表現出的企業行為規范和經營風格是由隱含在其背後的基本信仰和價值觀所決定的。通過正確的引導，員工會尋找一種新的平衡，建立新的心理契約。
（四）加強跨國並購過程中財務風險的防範與控制
第一，正確評估目標企業的價值。要開展詳細的盡職調查，全面了解目標企業的信息。在這一過程中，應當聘請經驗豐富的中介機構（包括會計師事務所、資產評估事務所、律師事務所等）來對目標企業進行評估。第二，逐步拓寬融資渠道。我國企業跨國並購融資渠道狹窄，政府應採取適當的措施促進企業提高跨國並購融資能力，拓寬融資渠道。主要措施有：賦予企業必要的海外融資權，鼓勵企業開拓國際化融資渠道；加快銀行體制改革，促進銀企「聯姻」。第三，提高目標企業未來的先進流量防範杠桿收購中的風險。對目標企業的有效重組是防範此類風險的有效措施，主要做法有剝離獲利能力較低的資產、對被收購企業的成功管理等。
（五）品牌資源整合管理
並購企業在交易結束後面臨的品牌資源管理問題主要有三個方面：品牌保護、品牌拓展和品牌的重新定位。品牌保護就是指並購企業保留被並購企業的原有品牌，而且通過一定的促銷手段，提供一定的資源保證使被並購企業的品牌進一步發揮作用。品牌拓展，即在企業的產銷經營中將並購企業的品牌轉移使用到被並購企業的產品上，代替被並購企業原有的品牌的一種行為。對於那些有可以利用但產品已經不適應市場需要的品牌，並購企業可通過對品牌重新定位的方法使其重現生機。
（六）分銷系統和市場渠道的整合管理
分銷系統的整合包含兩方面，即被並購企業營銷組織的設置和營銷網路的建設。並購企業一般有兩種應對策略：分立或合並。並購一個企業不僅僅只涉及到兩個企業內部的重組，並購將不可避免地波及到企業外部。並購企業必須十分重視對企業同外部邊界的管理。這要求收購公司開發出強有力的策略保持或重建目標公司客戶的信任和關系。保持和重建的策略一般為：溝通、承諾及一定的促銷措施。

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