金融服務過程管理

A. 需要辦理什麼手續能才開金融公司

開金融公司的大概流程與絕大部分人開公司的流程沒有太大的區別，但不同的地方會有不同的政策要求，具體額外要求一些什麼證件或者什麼手續需要咨詢當地工商局才可以。

注冊流程：

第一步 核准名稱：

時間：1—3個工作日

操作：確定公司類型、名字、注冊資本、股東及出資比例後，可以去工商局現場或線上提交核名申請。

結果：核名通過，失敗則需重新核名。

第二步 提交材料：

時間：5—15個工作日

操作：核名通過後，確認地址信息、高管信息、經營范圍，在線提交預申請。在線預審通過後，按照預約時間去工商局遞交申請材料。

結果：收到准予設立登記通知書。

第三步 領取執照：

時間：預約當天

操作：憑營業執照，到公安局指定刻章點辦理：公司公章、財務章、合同章、法人代表章、發票章；至此，一個公司注冊完成。

(1)金融服務過程管理擴展閱讀

公司在農業銀行開銀行承兌匯票需要，需要帶的材料：

1、對公賬戶的開戶許可證；

2、組織機構代碼證；

3、營業執照;

4、法人或負責人身份證和經辦人身份證；

5、工商銀行企業開銀行承兌匯票申請書；

6、單位申請開銀行承兌匯票銀的報告、如果不是法人或負責人親自前來辦理的，需要委託書。

金融公司的經營范圍：

接受金融機構委託從事金融信息技術外包、接受金融機構委託從事金融業務流程外包接受金融機構委託從事金融知識流程外包、證券、保險咨詢（不得從事金融、證券、保險業務）、商務信息咨詢、投資管理、財務咨詢（不得從事代理記賬）等。

B. 怎樣做好金融債權管理工作，方法是什麼

1.政府部門要積極協調各部門大力開展整治信用活動，營造一個良好的信用環境。

信用是市場經濟賴以生存的基礎，社會主義市場經濟的發展迫切需要建立良好的信用秩序，大力提倡和樹立良好的信用意識已是擺在我們面前的一項十分重要的任務。要充分發揮政府有關職能部門的作用，在全社會加大誠實守信的道德教育，把強化信用意識作為社會主義精神文明建設的一項基礎工程來抓，通過各種手段和各種方式促進整個社會信用觀念的提高，為防範和化解銀行信貸風險發揮出積極的作用。

2.強化銀行債權管理工作，改進與完善金融債權保全體系。

政府部門要從大局出發，立足長遠，認真貫徹執行國務院國發(1998)4號文件的指示精神，提高對維護金融債權的重要性和迫切性的認識，加大金融債權工作的領導，建議由政府部門牽頭組建金融債權保全領導小組，下設辦公室，具體負責對轄區銀行債權管理工作。今後對企業轉制要嚴格履行法律程序，按照相關政策和法規運行操作，凡是企業兼並、重組、破產等涉及金融債權的問題，人民銀行和相關金融機構要按照國家法律、法規的規定，參與企業兼並、重組、破產清算工作的全過程，以維護金融債權人的合法利益，促進銀企之間保持一個良好的信用合作關系，使銀行的金融債權管理工作在地方政府的支持下，實現銀行和企業「雙贏」的目標。

3.加大執法力度，切實解決執行難的問題。

近年來，金融部門對一些不講信用、逃廢銀行貸款的企業進行了依法起訴，法律部門對金融部門的行動也給予了大力支持，但是，許多案件勝訴後，在執行過程中卻相當困難，金融部門往往是「贏了官司，贏不了錢」。目前金融部門依法起訴涉及金融債權案件139起，已經結案114起，金融機構勝訴率98%，但收回的信貸資金或抵押財產極為有限。建議政府及有關部門要進一步加大執行力度，積極協助金融部門追索拖欠資金和抵押資產，最大限度地減少國有信貸資金的損失。

4.地方政府和執法部門在企業改制中要按政策、文件規范運作，糾正不良行為，依法保護金融債權。

地方政府和執法部門既要支持國有企業改制，又要注意克服片面從企業的利益出發，處理金融債權訴訟和破產案件的隨意性和不公正性;要進一步強化銀行貸款是社會公眾儲蓄的觀念，提高金融安全與風險意識，把改制企業金融債權的落實作為產權制度改造的一項重要內容來抓，防止金融債權的流失;要加大保護金融債權的執法力度，嚴格掌握破產條件，避免行政破產行為的發生;要充分尊重和重視金融部門的地位和意見，對企業改制過程中保障金融債權的先進典型和好的做法要積極地予以宣傳，在全社會樹立增強保護金融債權的安全意識和法律意識。

5.建立債權管理機構，實施專業化管理。要克服過去那種粗放經營，重投放輕管理的錯誤的經管理念。

銀行要根據具體情況調整現行的信貸資金管理組織，成立專門的金融債權管理機構，專司金融債權的保護工作。建立健全金融債權管理責任制，制定保護方案，層層落實責任，作到責任明確，任務到人。引入競爭機制，實行招標管理，實行獎罰分明的管理體系。對金融債權實行嚴密監控，加強對金融債權變化情況的監測和分析，發現問題及時採取措施，要作到一企一策，一事一議，真正把金融債權落實到每戶每筆，達到保護和清收金融債權的目的。

6. 強化信貸資金管理，防範和化解金融風險。

各商業銀行要加強內控制度建設，規范信貸行為，從制度上保證風險降到最低限度。在貸款投放上要繼續堅持「三查制度」和「安全性、流動性、效益性」原則，嚴格貸款審查條件，落實抵押擔保制度，徹底杜絕行政干預貸款、信用貸款、人情貸款和無效抵押擔保貸款。同時，要及時掌握改制企業的動態，強化貸款的監督管理，發現問題及早解決。人民銀行要加強貸款證管理和開戶許可證的審批管理，遏制企業利用多頭貸款、多頭開戶逃避銀行債務。

7.增強金融服務意識，支持地方經濟發展。

當前，銀行要充分發揮現代經濟的核心作用，積極地支持企業實施產權制度改造，建立現代企業制度。銀行在落實債權的同時，要把工作立足點和著眼點放在搞活企業，實施增量啟動，加大扶持力度;要進一步調整產業、產品結構，開發新產品，增強企業的市場競爭力;要堅持「區別對待，擇優扶植」的信貸政策，對改制過程中能夠承擔銀行債務、有發展潛力的企業要積極地予以資金方面的支持，使銀行信貸資金存量與增量通過企業的改制和發展得到調整和優化

C. 金融市場管理的主要內容是什麼

金融市場管理(financial markets administration)是指國家對貨幣市場和資本市場進行的行政、法律和經濟管理的總稱。它包括制定和頒布金融市場管理法規；檢查和監督金融市場交易活動；審批金融機構和金融市場業務許可；以及採用經濟方式參與金融市場活動。它的出現起到了調節金融市場供求，保持市場穩定的重要作用。

體制與管理機購的職責如下

三種體制
①國家管理模式。如美國模式，它是根據國會立法設立專門管理金融市場的主管機構。美國證券交易委員會直接履行法律賦予的管理職責，對國會負責,不構成政府的一個部門。
②政府管理模式。國家設立專門的金融市場管理機構，但隸屬政府領導，構成政府的一個職能部門，履行管理職責。如日本的證券市場管理機構隸屬於大藏省。
③自我管理模式。管理金融市場的專門機構為民間性的自律管理組織，根據法律規定享有管理許可權。如英國的證券投資委員會根據1986年《金融服務法》規定，享有管理金融市場的權力和職責，但該委員會本身則是一個非政府性的管理機構。

機構職責
一般來說，國家管理金融市場的專門機構由具備相當經驗的經濟師、會計師、審計師、經濟分析專家、律師和法律專家組成，其主要職責是：
①制定和修改有關證券發行與交易活動的管理政策和發展方針；
②制定並解釋證券市場的各種法律和管理規章，並組織實施；
③管理一切證券發行和證券交易活動，制定證券發行與上市的條件和標准,維護證券市場秩序,調查、檢查和仲裁證券發行與交易過程中的各種不法行為和交易糾紛，執行行政管理和法律管理措施；
④作為全國證券發行和證券交易的信息中心，組織和傳輸證券市場信息；
⑤管理投資機構，有權檢查、監督金融市場各種機構投資人的業務經營。

D. 求助：金融服務公司主要管理制度，包括：財務管理、業務管理、風險管理三大模塊，感激不盡！！

企業內部控制制度是企業管理制度辦法的集合，是管理控制措施的綜合體現，是管理者實現控制目標的重要手段。因此，設計一個基礎好、結構佳、適用強、易操作的內部控制制度體系，需要做大量工作，而隨著客觀情況和管理控制手段的不斷變化，對管理控制內容也需要不斷加以補充、修訂和完善。因而在對內部控制制度設計與完善的過程中，應務必注意以下問題。
1.體例設計應能滿足修改完善的需要

內部控制制度體例是內部控制制度的基礎和骨架，如果考慮不周、設計不好，會有可能因某種變動或修改而對整個制度體例傷筋動骨，以致耗費大量人力物力去解決。非特殊情況和特殊需要，內部控制制度的體例是不需要做重大調整的。因此，對體例設計就應充分考慮它今後能適應不斷修改完善的需要。比如，根據管理需要增補或刪除一些業務流程、控制步驟或控制點，調整某些控制方法，完善某種控制手段等等。僅以內部控制制度條目的編號排序為例，體例設計中運用諸如1.1、1.2、2.1、2.2……等排序方法，就可較好地解決對業務流程、控制步驟和控制點隨時進行增補、修改或刪除的需要。另外，在文字描述方面，凡屬普遍適用的內容，如基本原則、要求，一般規定、方法，盡可能在制度大綱中描述，而不宜在業務流程中描述。對可能或必然會發生變化的方法及運作要求等，可以在文體大綱中採用指向的方法加以明確，如「參見某某方法」、「執行某某規定」、「另行制定」等。對內部控制制度體例設計作上述考慮，無外乎是確保制度整體結構在一定時期的基本穩定，以適應不斷修訂和完善的情況。

2.流程設計應與企業控制目標相適應

針對控制目標，業務流程可以有多種設計思路和方法，如：按會計科目設計，按經濟業務類型設計，按經營單位或管理部門設計等。按會計科目設計，是以會計科目為基礎，根據經濟業務事項對會計行為等進行控制；按經濟業務類型設計，是以經濟事項為基礎，結合管理部門和管理行為對經濟事項進行控制；按經營單位或管理部門設計，是以管理控制主體為基礎，結合經濟事項和管理行為對單位或管理部門進行控制。無論按照哪一種思路和方法設計業務流程，都有其無法迴避的缺陷，都有交叉或重復的內容，需要設計者根據企業實際情況，結合控制目標，進行比對權衡。在上述三種模式下，可以單一模式進行設計，也可以兩種以上相結合的模式進行設計。這里需要說明的是，無論採用哪種模式，都應對交叉或重復的內容作適當調整，否則會在檢查評價過程出現重復計分或重復扣分的情況，這樣也會影響評價結果的客觀性。

這里有兩點還需提及，一是在進行流程設計前應對企業現有經濟業務進行科學合理地分類、整合與提煉，避免因經濟事項不同但控制過程和控制手段完全相同的業務重復設計流程，進而使業務流程顯現出分類不清、雜亂無章的情況。二是在內部控制制度建立之初，由於經驗和認知程度所限，以及經濟業務未定型（如改革調整和業務變化）等原因影響，致使出現有些業務流程暫時還難以著手設計，或是雖然能夠設計但難免有紕漏的情況，這正是對內部控制制度進行增補和完善而應努力去做和不斷去做的工作。

3.控制步驟與控制點設計應關注重點

從嚴格意義上講，每個業務流程就是一個業務鏈，這個業務鏈可能是自成一體的閉環，也可能與其他流程連接後形成閉環。在這條業務鏈上，按照管理行為屬性可以分割成若干段即流程步驟，每個步驟又可以分割成若干執行點即控制點。若將控制步驟與控制點在一個流程中進行細分，可以分出很多，好比一個人從甲地步行到乙地，每一步都可以設為控制點並分出若干步驟一樣，若不加分析地按照自然狀況去設計，業務流程將會很冗長，點位過多則會使控制點分值普遍偏低或過小，重點不突出，同時給檢查評價帶來許多不必要的麻煩。因此，按照重要性原則，建議忽略那些既無關緊要、又無特殊要求的一般作業點，強化那些管理要求的重點、關鍵點和「拐點」，並將這些點進一步劃分出關鍵控制點和一般控制點。同樣按照重要性原則，在控制點分值設計上，賦予關鍵控制點以較高的分值，以突出和強化重點，進而引導執行者和管理者提高對控制重點的關注程度。這樣做的目的，不僅可以使流程設計重點突出，也可以使業務流程設計和檢查評價工作相對簡化，提高檢查評價工作的效率。

4.控制點設計應與控制點檢查相結合

內部控制制度所規定的內容不是一成不變的，它將隨著管理環境、管理條件和管理手段的變化而變化。內部控制制度對控制點的規定，有可能被實際控制中更加嚴格合理的要求打破，因此需要對制度規定的控制點進行修訂或完善；相反，制度對控制點的規定是先進合理的，則實際控制方法必須遵循制度規定。制度規定的調整變化是絕對的，不變是相對的，這是制度規定與實際操作的辯證關系。從嚴格意義上講，檢查點設計應與制度規定的控制點一致，若制度設計本身尚暫時存在一定缺陷，對控制點的檢查設計就不能拘泥於現行制度規定，而應根據管理實際進行設計，進而以此為基礎對制度規定進行修訂或完善，以使兩者進一步相互一致。控制點設計與控制點檢查是相互作用的關系，因此在控制點設計時注意結合控制點的檢查。

控制點設計中一個很重要的方面，就是管理控制要件。從管理學的角度講，有管理控制手段，就應有相適應的管理控制要件，管理控制要件是實現一定管理控制手段的有效載體，是充分必要條件。檢查評價實際是根據經濟業務事項針對管理控制要件及其關聯情況進行檢查評價，管理控制要件是內部控制制度設計以及檢查評價的關鍵之所在。管理控制要件一般包括：經濟業務事項的原始憑單，會計記錄，工作台賬，工作記錄，執行文件，制度規定，會議紀要，處理依據，相關批件，合同協議，以及其他控制、約束與限定手段。

5.崗位不相容設計與控制許可權的設定

崗位（職務）不相容與控制許可權要求，是內部控制制度的精髓。內部控制就是強調對一項經濟業務，不能由一個人或一個部門包辦，必須要有牽制、制約和相互監督，以確保一項經濟業務嚴格按照確定的流程全程貫通，實現管理者管理控制的目標。崗位（職務）不相容與控制許可權設計，必須滿足控制目標的需要，同時兼顧工作效率問題。在這兩者中，滿足管理控制要求是第一位的，萬不可只因考慮工作效率，而削弱相互牽制和監督的作用。企業在崗位（職務）不相容設計中，可能會因為人員不足或定編所限難以設定，這里需要說明的是，對不相容崗位（職務）設計可以有幾種方法，如：可以在同一層級的不同部門間設計，也可以在不同層級的不同部門間設計等，目的就是要做到不相容，做到相互牽制和相互監督。

對控制許可權的設計，應遵循重要性原則並區分應承擔的責任，在明確控制許可權時，對於必須經由集體研究討論的重大經濟業務事項，必須經過集體研究討論一致後才可審批；按照所承擔的責任，對於必須由法定代表人或某一層級負責人審批或審定且不允許授權的事項，必須由法人代表或該層級負責人審批或審定；對於某些允許授權審批的重要事項，可以實行授權審批形式，但制度中必須明確不能因為被授權人的不同而將授權人的責任轉移

E. 怎樣改善傳統的金融習慣和管理習慣

SAP中國金融業總監 栗樹和博士：

在互聯網時代，中國的四個現代化(農業、工業、國防和科技現代化)離不開信息化。同樣，服務業的現代化也離不開信息化。金融服務業的現代化更離不開信息化，因為它是最大的數據(及風險)密集型行業。金融業的信息高度密集而不對稱，因而風險管理和管理現代化高度依賴於信息化！
金融業是最大的數據及風險密集型行業，是中國入世後最主要的對外開放的服務業。為了在技術、業務和管理等方面與國際接軌，中國的許多金融企業(包括銀行、保險和證券等)正在考慮或已經進行國際標准應用軟體選型和實施。盡管各自情況不同，大多數金融企業在應用軟體選型或實施中遇到了下面七個共同的問題：第一.先上系統，還是先進行業務流程重組(BPR)？第二.在本地習慣與國際實踐不一致時，誰向誰靠？第三.選用一家企業級套件，還是採用多家部門級軟體進行組合？第四.先上什麼，後上什麼？第五.是開發為主，還是配置為主？第六.誰來主導項目，是業務部門還是IT部門？第七，要花多少錢、多少時間？有什麼樣的回報和風險？除第二個問題外，這些也是世界上許多金融企業在過去一二十年和現在所遇到的主要問題。前三個問題主要涉及軟體選型問題，包括先咨詢還是先選型、採用國產軟體還是國際軟體、選擇企業級軟體還是部門級軟體。第四到第六個問題主要涉及軟體實施或項目管理問題，包括時間(進度)、內容(任務)和資源(人員)的管理。最後一個問題是投資回報或項目評估問題，即要不要上和上多大的項目。
第一.先上系統，還是先進行業務流程重組(BPR)？國內外大量經驗證明，最有效的做法是並行，即根據企業的現狀、需求和軟體的功能來設計切實可行的業務流程並實施。也就是說，在軟體實施過程中完成BPR。
過去許多企業憑空先做單獨的BPR，結果BPR報告中的業務流程藍圖勾畫得太遠、太美，象天上的月亮，可望而不可及！這個問題在目前的中國更為嚴重，因為中國與世界的管理實踐差距很大。雖然我們現在具有人類歷史上最開放的心態，但是管理變革的內容在企業層面涉及到(企業)管理思想、管理流程及管理系統等三方面的變化，在員工層面涉及到(個人)認識、習慣和利益的改變。這些只能漸變，不可能突變。關於企業管理思想和個人認識習慣，其中一部分可以固化在電腦系統中，另一部分可以明確在業務規章流程中。其餘的大部分是看不見摸不著的，起著關鍵的作用(比如單獨或合謀有意無意輸錯數據，可以造成嚴重的後果)，但卻無法強迫在一夜之間改變。認識的改變受限於「有意識思維」的學習和改變，而習慣的改變受限於「無意識情感」的學習和改變。前者可以通過普通的學習培訓(依賴於課堂和書本)實現，後者需要通過重復的實踐活動訓練來實現；兩者都受利益左右。有意思的是，「思想」和「軟體」都屬於「無限期耐用品」，不會磨損折舊，因而應當盡早採用，以降低總擁有成本TCO和提高投資回報率ROI。同時，又要不斷進行思想和軟體的更新和版本升級。國際領先的標准應用軟體凝聚了先進的管理思想和最佳的業務實踐，通過它的實施、培訓和應用，可以實現管理變革和流程改進。最有效的做法是圍繞著國際上最成熟的標准應用軟體(行業級或企業級)所提供的整體解決方案進行統一規劃、分步實施。憑空進行咨詢規劃，只能是空對空！
第二.在本地習慣與國際實踐不一致時，誰向誰靠？在大多數情況下，如果能夠向國際最佳實踐靠近，應當逐步靠近。
為什麼要這樣呢？這是因為西方的經濟金融市場已有超過百年連續積累的成熟管理經驗，而我們的市場經濟正在建立，「市場金融」更是剛剛起步。沒有市場，就沒有市場管理；沒有成熟的市場，就沒有成熟的市場管理，包括管理經驗、思想、模型和演算法。這決定了目前國產軟體所包含的管理水平的上限。另一方面，由於互聯網、WTO和Basel II等因素，全球銀行業的業務和監管規范日益趨同。所以，為了參與並成為國際金融市場合格的競爭者，我們必須遵守國際游戲規則並吸收國際最佳實踐。由於在第一個問題中所分析的漸變原則，接軌應當逐步進行。與歐美相比，我們的金融產品、價格和渠道非常單一和簡單。我們現在有的，國外早就有了，而許多國外有的，我們現在沒有(如衍生工具和資產證券化)。所以，沒有必要擔心國際標准應用軟體滿足不了國內現有的業務需求。與此同時，我們的金融流程、法規和機構非常粗放和不完善；我們需要大膽借鑒、逐步改進和最終完善。這是國產軟體在短期內無法解決的問題。另一方面，由於本地特定語言、法規、習慣和支持等要求，並不是所有國際軟體都可在中國成功採用。最為重要的是，要選擇「既高度國際化又充分本土化的軟體」。高度國際化要求包含歐洲、北美和亞太的各種實踐，而充分本土化則要求本地語言、本地法規、本地業務實踐和本地服務支持等四個方面全部到位。以SAP的HR系統為例，它支持歐美和亞太等地40多個國家的人事制度和工資核算體系，在中國有漢語簡體字版，符合全國及各地的勞動法規，滿足中國工資福利核算及政治經濟各方面的人事管理制度。此外，SAP在上海和北京設有數十人的本地支持和HR本土化開發及實施隊伍，SAP HR已被40多個中國用戶成功採用。
第三.選用一家企業級套件，還是採用多家部門級軟體進行組合？國際上的趨勢是：在可能的情況下，選擇一家或少數幾家企業級套件供應商，越少越好。無論選擇一家還是多家，都應當進行統一規劃，分步實現。
為什麼呢？因為在目前的計算機行業，應用軟體的標准化程度遠沒有硬體、資料庫和操作系統高，不同廠商的應用軟體之間通常需要大量的數據介面，更重要的是它們包含不同的行業業務流程、規則和術語。所以，隨著供應商的增加，歷史系統增加，數據介面、項目管理和系統維護的難度會呈幾何級數增加。最終不得不象舊住房拆遷一樣，花很大代價替換、改造和整合大量的老系統。也正如住房或城市建設一樣，統一規劃、分期實現對於管理系統建設非常必要(不管你選擇多少家廠商)。因為信息系統各個部分高度互補，且集中管理大勢所趨，所以非常需要統一規劃。因為企業資源和員工學習能力有限，員工認識和習慣改變需時，利益重新分配會遇到阻力，所以應當分階段實現，包括在功能范圍和地域范圍的分步推進。一般的做法是在確定軟體供應商後，選擇一家咨詢服務公司，由該咨詢公司在總行(總公司)和一家分行(分公司)實施和培訓，然後再由咨詢公司和用戶共同在全行(公司)進行推廣。有一種擔心是只選用一家應用軟體供應商可能會出現壟斷問題。其實這個問題沒有表面上看起來那麼嚴重，比如我們大家都不是在使用微軟的Windows和Office套件(包括Word, Excel, Power Point和Access)嗎？為什麼我們不擔心微軟壟斷呢？因為有現存的或潛在的微軟的競爭對手。如果微軟的價格或服務太不合理，它將會失去大量的現有客戶，並且很難吸引新客戶，最終會被現存的或潛在的競爭對手所取代。重要的是，只要有潛在的競爭對手，真正的壟斷就不會存在。事實上，蓋茨經常提醒自己和員工：微軟離崩潰可能只有18個月。如果你真有一天需要換供應商，替代一套老系統比替代多套容易得多。市場上現在有三種類型的企業應用軟體系統：部門級(division-level)、企業級(enterprise-level)和行業級(instry-level或跨企業級entraprise-level)應用軟體。例如，Siebel只提供客戶服務部門等的管理軟體CRM，屬於部門級軟體；PeopleSoft和Oracle提供ERP和CRM，但不提供銀行核心業務系統，屬於企業級軟體；SAP同時提供ERP、CRM和銀行及保險的核心業務系統，且支持Basel II，屬於行業級軟體。互聯網時代的行業級解決方案不僅提供單個企業內部的業務處理，而且提供跨企業的業務交易實現。這就是協同電子商務；它是通過建立標准化的行業業務流程(規則和術語)及電子商務交易平台來實現的。交易包括行業內部如銀行間(同業)交易和銀行與企業間(跨行業)交易。一家銀行A的核心業務系統需要同時與該銀行內部的財務等系統連接，與其他銀行B的核心業務等系統(間接)連接，與企業C(C為A的客戶)的財務等系統連接。如果A和B採用SAP核心銀行業務等系統，C採用SAP財務等系統，那麼A、B、C之間可以實現全面實時集成，達到直通式流程(STP)。這是行業級標准軟體的巨大優勢。
第四.先上什麼，後上什麼？國際上的主流是：採用先進標准應用軟體先更新改造管理(分析)系統，再逐步替換核心業務(運營)系統。應用系統標准化的過程一般分為業務支持系統標准化、分析系統標准化和處理系統標准化三個階段。第一，通常從業務支持系統標准化，即ERP開始，建立或更新包括對人、財、物的管理，即人力資源管理、財務管理和固定資產(及采購)管理等標准化業務支持系統。其中大多數從標准化財務系統的建立(包括財務會計和管理會計)入手。第二，在ERP的基礎上，建立標准化金融分析系統，包括獲利能力分析(如資金轉移定價FTP)、風險分析(如資產負債管理ALM)、績效(價值)分析(如經濟附加價值EVA)。其中大多數從獲利能力分析入手。第三，建立或更新集中的標准化客戶信息和關系管理系統、標准化存款系統和貸款系統、標准化資金交易和支付系統等業務處理系統。由於人力資源管理系統與業務線相對獨立，因此可以提前或推後上。
這樣做背後的原因是我所稱之為的現代金融管理的「四線」和「三標」。四線是指客戶線、產品線、員工線和財務線。管理層關心的問題是：每個客戶、每個產品和每個員工各賺多少錢(花多少錢)，也就是前三線對第四線的貢獻。三標是指(會計)利潤、(綜合)績效和(經濟)價值。股東關心的目標是：公司當前的盈利、未來的潛力和在市場上的價值。公司當前的利潤是公司過去業績在現在所實現的會計利潤。公司未來的潛力依賴於四線的狀況：例如客戶滿意度和市場份額、產品創新和業務處理能力、員工培訓和組織發展、現金流和投資回報及風險等。如何把未來的戰略目標轉化為現在的實際行動呢？使用平衡計分卡建立激勵機制，把四線統一起來，實現綜合績效評估和風險管理。公司在市場上的價值等於公司當期利潤和未來期望利潤(風險調整後的利潤)的現值的總凈現值。風險調整後的資本回報即RAROC。更進一步，從股東投資回報的角度看，應該考慮經濟利潤，即會計利潤扣除機會成本(例如投資辦銀行的錢也可以投資在證券或房地產)。另一方面，有的傳統的會計費用項目實際上可能是投資項目，例如銀行員工的培訓應當視為人力資本投資。其實銀行或其它金融企業最重要的資產是人力資本(而不是土地和機器)，所以人力資本投資(如培訓)至關重要，忽略或歪曲這類項目會嚴重影響長遠發展。通過這些(風險、機會成本和投資性費用)及其他調整，會計利潤將變成經濟附加價值，即EVA。如何把股東的價值目標轉化為管理層和員工的具體行動呢？使用EVA指標的平衡計分卡，實現價值管理。對應於客戶、產品、員工和財務等四線，有CRM、核心業務、HR和財務等部門管理系統及(整個)企業戰略管理系統。企業戰略管理系統是跨部門(企業層面的)管理系統，對四線實現統一管理。如何通過這些系統實現利潤管理、績效管理和價值管理呢？以下的討論以現代商業銀行管理系統的建設為例。
A.通過實施財務會計、成本會計和資金轉移定價系統，實現獲利能力分析和基礎財務預算控制，達到利潤管理的目標。財務會計、成本會計和資金轉移定價(FTP)等構成銀行管理會計系統。財務會計用於記錄、歸集和報告收入和支出、資產和負債及現金流等；成本會計用於分攤(非資金)費用；FTP用於內部資金定價，即「資金費用分攤」。受現有核心銀行業務系統功能的限制和內外部報表的特定要求，財務會計中的總帳系統可以逐步從核心業務系統中獨立出來，成為統一和連接業務系統和費用系統的中樞。受數據、規范和利益等因素的限制，成本會計可從傳統的「部門成本法」逐漸過度到「作業成本法」。同樣，受數據等因素的限制，FTP可以從單庫法開始，過度到多庫法和單筆交易法，並逐步實現按客戶、產品、業務單元和渠道等方面的、按不同程度分類的獲利能力分析。
B.通過實施資產負債管理系統(ALM)和信用風險管理等系統，實現風險分析和基礎資金預算控制，達到風險管理的目標。根據Basel II框架，風險管理包括市場風險、信用風險和操作風險的管理。其中市場風險管理已有成熟的模型和系統，如資產負債管理系統ALM(主要用於表內業務利率風險的管理)。ALM有三種主要工具：表內存續期匹配、表外對沖(使用線性合同如期貨和套期，或非線性合同如期權和限額)及資產證券化(改變平衡表)。信用風險管理是新巴塞爾協議的核心重點。信用風險管理系統應當支持新協議所要求的三種信用風險計量方法(即標准法、基礎內部法和高級內部法)及信用風險化解原則(如保押、對沖和分散)。操作風險管理是新提出的概念。操作風險管理系統應該結合貸款管理系統，以實現貸款流程和審批的優化。值得注意的是，雖然最終要求與Basel II接軌是2005年以後的事，但由於風險評估和計算方法(例如歷史模擬法)對數據的要求(三年以上的數據)，數據准備需要從現在開始。獲利分析系統和風險管理系統相結合可構成基本的業務定價系統。業務定價包括產品定價和服務定價。以貸款產品定價為例。貸款利率應反映貸款成本、風險和利潤三部分，即
貸款利率＝貸款(邊際)成本＋貸款(邊際)風險值＋貸款利潤率
其中成本包括直接成本和間接費用。直接成本可用FTP系統所確定的資金利率，間接費用即為管理會計系統所分攤的非資金費用。風險定價應當反映貸款方的信用風險和貸款項目的風險(取決於貸款期限和抵押品等因素)，由信用風險管理系統(包括抵押品管理系統)來確定。最後，一筆貸款利潤率的確定還需要考慮市場上的平均利潤率、競爭對手的利率和貸款方對銀行的未來價值等因素。
C.通過實施人力資源和企業戰略管理系統，初步實現綜合績效評估和戰略發展規劃，達到績效管理的初級目標。根據銀行的企業戰略發展目標，確定各部門業務計劃、財務預算、關鍵績效指標KPI及其相關負責人，並對他們使用平衡計分卡進行考評和激勵。需要指出的是，如果不與獲利分析系統和風險管理系統相結合，績效管理系統可能是不全面的(如未考慮風險因素)、不及時的(如非實時數據)和半手工的。A、B、C三套系統的結合可以構成全面、及時和直通式的(STP)價值管理系統，進行全面計劃預算、全面成本風險控制、綜合業務定價及綜合績效管理，實現價值管理的高級目標。
第五.是開發為主，還是配置為主？在可能的情況下，應當選擇成熟的標准應用軟體，以(參數)配置為主，盡量減少(程序)開發。
這個問題涉及到「開發軟體」與「標准軟體」的區別。開發軟體是針對特定客戶當前提出的特定需求所開發的結果，就事論事；它一般不能滿足其他客戶的需求或未來新出現的需求，缺乏通用性和前瞻性。每當有新產品推出、新法規要求或組織結構改變時，企業需要重新開發系統，不但周期長(幾個月或幾年)和成本高，而且會有大量介面，造成系統運行慢而且維護復雜。標准應用軟體的出現就是為了解決這些問題。它賴以成功的基礎是業務流程的標准化和程序技術的標准化。盡管世界上各個國家各個企業的業務和管理方式不相同，但其業務流程的基本要素和經營目標是一致的，即人、財、物和產、供、銷(或存款、貸款、中間業務)及利潤極大化。盡管可行的業務流程或要素組合可以有無窮多種，但最優業務流程或要素組合通常只有一種或少數幾種。應用軟體程序技術本身的標准化基於面向對象的編程語言、模塊化結構、參數配置設計和工作流技術等；其結果是「軟體系統的零部件實現標准化」，可以象積木一樣重復使用，靈活對接、組裝和替換。成熟的標准軟體應當可以滿足大部分客戶90%以上的需求，把支持普通新產品推出的周期縮短為幾周甚至幾天，把傳統IT的成本降低30%甚至50%以上。所以，應當採用標准軟體，它是以參數配置為主，編程開發為輔。選擇成熟的標准軟體相對容易，猶如采購商用飛機或健身器材；只要選擇最好的供應商，便無需對軟體的詳細功能加於太多的考察。但在確定軟體供應商後，需要選擇一家咨詢服務公司，進行需求調研、系統配置和用戶培訓。優秀的咨詢公司將使用戶得到顯著的使用效果並完成知識轉移。有限寶貴的時間不要浪費在軟體選型上，而應該集中用在實施上，即流程設計、系統配置和數據介面及變革管理等工作。
第六.誰來主導項目，是業務部門還是IT部門？項目的統一規劃可以由IT部門協調主導。如果採用成熟的標准應用軟體，項目實施和維護的主要參與者是相關業務部門。如果採用企業級或行業級的標准應用軟體，應該由領導層親自參與項目實施過程(即抓一把手工程)。
中國目前大多數銀行等金融企業的IT部門的地位偏低，不具有足夠的的權威進行跨部門統一規劃。由於金融業是數據高度密集的行業，IT部門和CTO/CIO的地位應當舉足輕重。另一方面，目前大多數業務部門和管理層對應用軟體的選型、實施和維護的認識及參與相當不夠。許多業務和管理人員認為，應用軟體選型、實施和維護完全是或主要是IT部門的工作。這是一種急需改變的誤解。事實上，成熟的企業應用軟體主要是由業務和管理人員使用和維護的(猶如採用微軟的「個人管理軟體」Office一樣)。如果採用不成熟的標准應用軟體，通常需要相對多的IT人員參與實施、開發和維護。如果選擇開發應用軟體，將會有大量二次開發。IT可能會成為業務發展的瓶頸甚至障礙。而採用成熟的標准應用軟體，IT將會支持、促進和引導業務的發展，同時IT部門的角色將由被動變為主動，由輔助變為引領，其地位將因此提高。
第七，要花多少錢、多少時間？有什麼樣的回報和風險？上一套應用系統要花三筆錢：硬體費、軟體費和實施費。通常國際上三者的比例大概是：1：2：3，即每一塊錢的硬體費，對應兩塊錢的軟體費和三塊錢的實施費。成熟的應用軟體本身通常需要幾十萬到幾百萬美金購買；具體費用取決於所用系統模塊、用戶數和業務量等因素，小到十幾萬，大到幾千萬美金。實施費用和時間取決於實施范圍(包括功能和地域)、老系統的個數、新系統的要求、數據介面和咨詢人員數量及經驗等因素。實施時間通常需要幾個月到幾年，短至一兩個月，長達三到五年。實施管理系統的回報有價值增加和成本減少兩個方面。價值增加反映在數據的改進(完整性、准確性和及時性的提高)、流程的改進和決策的改進；這些方面價值巨大但大多不太容易量化，但數據和報表產生的周期除外。例如，採用SAP管理系統後，美國Bank One管理報表產生的周期從過去的一個月下降到一周以下。成本減少反映在直接的IT成本下降和間接的人力等成本的下降，其中前者比較容易計量。例如，實施SAP核心銀行業務及管理系統後，德國DZ Bank的IT成本下降70%以上。由於金融是數據密集型行業，而且人力成本和IT成本是兩項最主要的成本，金融企業實施標准應用系統的投資回報率ROI可以相對高，總擁有成本TCO可以相當低。實施應用系統項目有什麼樣的風險呢？主要有五種風險：項目不能按時按預算完成，系統不能用，系統不好用，系統用不好，系統不用(好)。
在給定實施范圍的情況下，項目預算、項目時間和項目風險三者有替代關系。項目預算越小，或者項目時間越短，項目風險就會越大。實際上，太小的項目預算往往是最大的浪費。為什麼呢？因為：第一，太小的軟體預算買不到成熟的標准應用軟體，甚至所選供應商很快就撤走或破產了。第二，太小的實施預算得不到足夠多或足夠好的咨詢顧問，實施時間和質量的控制很難保證。第三，太小的項目預算引不起業務和管理部門(特別是領導層)的足夠注意、參與和支持，必要的變革管理和配套措施可能難以啟動和執行。

這就是高效率金融信息化的七種習慣！排除掉所有無效率的習慣，剩下的只有領先！

F. 金融服務管理這個專業主要涉及什麼方面的 能下個定義么

金融服務管理專業主要課程：
政治經濟學、西方經濟學、財政學、國際經濟學、貨幣銀版行學、國際金融管理、證權券投資學、保險學、商業銀行業務管理、中央銀行業務、投資銀行理論與實務等。

主要實踐性教學環節：
包括課程實習、畢業實習等，一般安排6周。

本專業學生主要學習貨幣銀行學、國際金融、證券、投資、保險等方面的基本理論和基本知識，受到相關業務的基本訓練，具有金融領域實際工作的基本能力。

具體請咨詢當地專業院校。

G. 新加坡金融管理局的流程

在新加坡金融管理局成立之前，新加坡的央行職責是由眾多政府部門和機構代為執行的。20世紀60年代後，隨著銀行和貨幣體系越發復雜，新加坡越來越需要成立央行來制訂金融和貨幣方面的政策。此外，新加坡金融管理局還承擔著將新加坡打造成一個國際金融中心的艱巨任務。
新加坡金融管理局早期架構
根據1970年新加坡金融管理局法，新加坡金融管理局於1971年1月1日正式運作。其董事局由7名董事組成，其中財政部部長為董事局主席。建立伊始，除了執行總監辦公室外，還有三個職能部門：銀行和金融機構部門、投資和匯率控制部門、銀行營運和管理部門。員工總數為112人。當年晚些時候，秘書處，經濟研究部門和倫敦辦公室正式成立。1977年4月1日，保險行業被並入新加坡金融管理局的管轄范圍。1984年9月21日，證券行業也交由新加坡金融管理局監管。
使命和監管事項
新加坡金融管理局執行除貨幣發行（由新加坡貨幣局，簡稱BCCS執行）外幾乎所有的央行職責。工作目標：制訂貨幣和匯率政策，保證經濟穩定發展，避免通貨膨脹；維持適合金融服務產業發展的環境；促進具有競爭力的、可持續發展的金融服務產業；建立具有向心力卓越組織，吸引激勵人才；與其他央行、世界金融機構和新加坡私營機構建立起良好的業務關系。
組織架構
新加坡金融管理局由財政部長胡賜道領銜的董事局管理。Lee Ek Tieng先生為執行總監，負責相關政策的日常管理。由2名副執行總監和8個部門負責人組成的管理團隊為其服務，提供支持。
新加坡金融管理局現在由執行總監辦公室、銀行和金融機構組（包括2個部門、4個處室）、經濟、金融、信息服務、保險業專署、內審、國際、人事和行政管理部門組成。此外，新加坡金融管理局在紐約設有辦公室。新加坡金融管理局現有員工519人。
貨幣政策
新加坡貨幣政策旨在保持低通貨膨脹，為經濟可持續發展提供基礎。政策的中心是一攬子交易貨幣的匯率管理。
新加坡金融管理局過去25年的貨幣政策記錄非常優秀。自1971年來，新加坡年均通貨膨脹率為4.1%，如果不考慮2場石油危機影響，新加坡年均通貨膨脹率僅為2.1%，為世界最低之一。與此同時，年均實際GDP增長率為8.3%，同時也為世界最高增長率之一。
金融業的發展歷程
新加坡過去25年的金融業所取得的成就是舉世矚目的，彰顯了新加坡金融管理局的健全管理架構和打造有利於金融業發展環境的努力。1971年，金融業僅占國民生產總值的4.9%；如今，金融業占國民生產總值的11.1%。主要的增長點來自於離岸銀行業。1971年的規模為10億美金，到1995年，整個亞洲美金市場價值增長到4480億美元。
新加坡如今是世界上第四大外匯交易中心。同時也是亞洲少數具有高度流動性的外匯、金融期貨市場之一。

H. 深圳市銀雁金融配套服務有限公司檔案管理員具體的工作流程是做什麼的

一般的復工作流程就是:收集制資料、分類、入檔,調閱、銷毀。檔案管理是一項很細致的工作。
職位描述/要求：

崗位要求：
1、有從事過檔案管理、文秘、辦公室綜合等工作經驗者優先考慮；
2、要求工作認真負責，動手能力強，有強烈的責任感，任勞任怨，吃苦耐勞，遵守銀行及所在部門的規章制度，無不良嗜好；
3、工作表現優異者可以推薦做銀行全職人員；
4、應屆畢業生亦可，學歷不限。
崗位職責：
1、負責部門日常業務檔案的整理、裝訂、補充、保管、交接登記；
2、每天完成定額的業務量，超出部分另外獎勵；
3、部門領導交辦的其他事項。

I. 金融營銷的過程管理分為哪幾個方面

金融營銷過程就是金抄融營銷活動從開始到結束的過程。金融營銷過程以市場及其變化為導向，以客戶和滿足客戶需求為中心，由相應的營銷階段和程序構成，其目標是通過金融營銷服務為客戶創造價值和檢查營銷交易的正確性。金融營銷過程的管理主要體現在兩個方面：一方面將無形服務進行有形表達，另一方面，優化服務流程的設計和管理。

J. 如何做好金融行業IT項目管理

研究表明，大量使用IT的行業所表現出來的生產率是其它行業的10倍，在國際上，發達國家金融業在進行IT系統建設和管理上已經廣泛推行了IT服務管理戰略，幫助企業實現IT與業務的整合，提高IT投資回報率，促進企業信息化的可持續發展。

現在，金融業務對計算機網路和信息系統的依附程度越來越高，在金融行業的發展過程中，IT項目在推動金融行業發展和創新方面顯示出日益重要的作用。加強 IT項目管理工作成為當前金融信息化建設的一項重要工作，應引起各方面高度重視，進一步加強IT項目管理工作，提高應急響應、處理和故障恢復能力，確保IT系統安全、穩定運行。

金融信息化過程不是簡單的技術化過程，其本質在於通過運用現代信息技術確保銀行業內各環節信息的暢通，並且強調各種信息之間互動性、關聯性和智能化。在金融行業的信息系統開發過程中，只有確保項目與質量管理體系在IT項目中得到較好的應用，組織內項目管理的方法和手段才能趨於一致，項目開發過程才能做到運作規范、過程明晰。

1、IT在金融行業中的作用

在信息化時代，在中國入世、金融證券業向外資開放的巨大壓力面前，通過頂級的網路管理實現競爭手段與國際金融機構同步升級成為必然的選擇。縱觀國內金融業界，無論是大型銀行，還是保險公司，或者是證券行業，在這些機構內，IT成為有具體目標、為其業務需求服務的戰略工具。比如，花旗銀行IT部門，已經不再只是一個單一的IT部門，而是一個向整個銀行業務提供業務管理與解決方案的平台，在這一平台上實現業務運行，實現資源調配，實現業務變革。

隨著業務的發展和金融業科技應用水平的不斷提高，金融機構啟動、規劃、開發的IT項目規模越來越大，項目復雜度和管理難度隨之不斷提高，項目團隊能否有效解決項目執行過程中出現的各種問題已成為影響項目效果的關鍵。但是，IT在極大地促進了銀行業的發展，為金融業提供了巨大發展機會的同時也使之面對巨大的風險。

2、金融行業IT項目管理中存在的問題

在金融行業實施IT項目開發管理的過程中，項目總是會遇到各種各樣的困難和問題。例如，因某些技術問題無法有效解決，項目進度受到嚴重影響;開發環境管理不善，造成項目前期資料和工作成果遺失，出現IT項目中斷或宣告失敗，或者某IT項目未按計劃完成而不得不追加投資的情況，嚴重影響了金融業務的正常運行。

(1)對IT項目管理的重視度不夠。金融機構高級管理層的決策更多地是關注新產品、新項目的開發。而IT運營方面除非出現了重大的問題，否則高級管理層極少觸及。因此，對高級管理層而言，IT運營風險相對於其它風險來說要疏遠得多。存在的誤區包括：認為在IT發展水平不高的情況下，信息技術風險所造成的威脅也不大;信息技術風險基本上是小概率事件，因此可以認為不會發生;建立質量最好的IT基礎設施就可以防範風險等。

(2)缺乏應急機制。金融業IT系統大都是全國性集中的大型應用系統，對設備、通信、電力、技術高度依賴，具有很強的時效性、連續性、關聯性。當有IT系統危機。或事故發生時，僅僅依靠單個金融機構自身力量處置往往是不夠的。

但是，但從總體情況來看，IT系統應急預案還不夠完善，很多是在套用上級機構應急預案的基礎上建立起來的，沒有很好地結合本地、本業務的具體情況;從形式上看，現行的應急注重內部應急機制建設，對外部因素估計不足;IT系統應急有別於公共應急，具有很強的專業性。目前許多單位制定的應急預案以及在人員、設備、流程等方面的考慮只盯住了單位內部，對外來的硬體、軟體、非本單位管理的外部基礎設施等問題考慮不夠;風險評估機制、安全策略評估機制不健全，不能為IT系統的運行提供有效預測、預警，不能支持應急處理。

3、金融行業中IT項目管理的基本理念

IT信息管理與金融企業業務開展之間的關系越來越密切，對業務開展的作用越來越重要。在IT系統建設和管理中，除了要有先進的設備和技術外，還必須有一套規范、可管理的IT服務管理流程。

(1)IT項目管理需要將IT技術與企業目標的整合，並滿足客戶對IT服務品質和服務體驗的要求。即在提供IT服務的時候，首先應該考慮客戶的業務需求，根據業務需求來確定IT需求。

(2)IT只是銀行運營業務流程的一種手段，不是目的。IT服務管理必須強調根據客戶的需求對IT進行「量身定做」式的管理，通過提供高品質的IT服務提高客戶的滿意度。金融IT服務管理在實施每個管理流程時都應該從客戶需求的角度出發。

(3)IT項目的風險管理主要體現在運營管理和安全管理兩個方面。如何通過強化運營管理和安全管理，最大限度地發揮IT系統的效率，已經成為金融機構一項重要的工作。

(4)IT部門要側重於從技術角度對基礎設施進行管理。

這種管理覆蓋了IT基礎設施管理的所有方面，包括識別業務需求、實施和部署、對基礎設施進行支持和維護等活動。通過良好IT基礎架構管理，可以在確保IT基礎架構穩定可靠的同時能夠滿足業務需求和支撐業務運作。

4、金融行業如何進行IT項目管理

(1)建立IT應急協作機制。突發事件影響金融機構的案例越來越多，嚴重影響了金融業務的正常運行。而且，金融業IT系統大都是技術復雜的大型 IT系統，要依賴多家廠商、集成商、運營商的產品和服務，有極強的專業性。在災害、事故發生的緊急情況下，金融機構依靠自身力量往往無法完成對所有故障節點的控制。因此，加IT系統應急管理工作成為當前金融信息化建設的一項重要工作，應進一步加強應急管理工作，提高應急響應、處理和故障恢復能力，確保IT項目安全、穩定運行。

(2)通過在金融信息化建設中引入信息系統工程監理。金融信息安全直接影響著國家安全，對金融信息化項目實施臨理，有助於嚴格執行國家有關的業務、安全及技術標准，符合國家和金融企業的根本利益。有了信息系統工程監理，可以力求實現以擔各自的責任、權利與義務，明確和保護各方利益，規范項目操作，區分各方責任，進而提高項目的執行效率。金融企業可以利用監理單位技術與管理經驗，依託國家規范，強化系統集成軟體過程管理和項目管理，控制系統建設過程中質量、進度、投資以及變更等問題的出現。

(3)對IT項目進行問題管理。在金融機構中的IT項目團隊能否有效解決項目執行過程中出現的各種問題尤其重要，因此，在金融機構實施 IT項目的實踐活動中，有必要結合現代項目管理知識對問題管理作進一步的研究和分析，通過制定一套行之有效的解決問題的方法和問題管理機制，快速提高項目團隊識別、分析、解決問題的能力。這對於提高IT項目管理水平和組織工作效率，提高IT項目社會經濟綜合效益，實現成功的項目管理具有十分積極的推動作用。

捷為iMIS-PM集成項目管理系統-中國項目管理系統領跑者