金融機構不得因其與外包服務供應商

A. 銀行IT業務外包都有哪些風險

中小銀行信息系統建設採取外包采購方式來完成。因此，做好IT業務外包風險與安全管理是銀行業IT治理的一個重要內容。
IT業務外包風險分析1、從宏觀層面分析，產生系統性風險。目前銀行業使用的IT產品如計算機CPU、操作系統、基礎應用軟體、互聯網等技術都來自國外公司，因某種原因，承包商所在國家發生戰爭等不可抗拒性事件時，會造成IT供應商及其供應鏈上的公司不能正常經營，如果IT業務外包的是一些重要的核心業務，則會對銀行信息系統安全造成重大影響。
2、從供應商方面分析，產生依賴性風險。目前，國內銀行業普遍長期使用一些國內外知名廠商提供的軟硬體產品，在熟悉供應商產品的同時，長期使用也形成了對某一供應商的依賴，也會因外包商自身或其供應鏈上某公司出現問題，造成外包商運營出現風險，如果銀行沒有自己掌握外包供應商產品技術，更換新外包商會帶來成本高及影響銀行業務正常運營。
3、從產品供應鏈分析，產生供應鏈風險。目前，很多IT廠商特別是跨國IT供應商，把用戶訂單分包給其他外包商生產，當該公司供應鏈企業合作關系因某種原因出現問題時，則會產生IT外包供應鏈風險。
4、從采購方面分析，出現選擇性風險。在外包供應商招投標過程中，由於沒有對外包供應商的服務能力、技術水平、才能力、行業信譽、安全保護措施等方面做全面的科學分析評估，並受到來自各方面關系因素影響，選擇的IT外包商各方面能力不能滿足銀行自身業務發展需要，容易出現項目失敗，造成損失。
5、從合規方面分析，產生合同風險。在與IT業務外包供應商簽署合同時，因制定的合同文本中相關合同條款描述的不到位、不詳細，權利與義務沒有很好的說明，容易造成外包服務質量達不到預期目標甚至產生合同風險。轉自項目管理者聯盟
6、從道德方面分析，產生信息安全風險。由於外包供應商內部控制出現漏洞，本公司內部員工辭職，並利用到銀行工作之便，或者與銀行員工內外勾結，竊取銀行客戶信息和資產，給銀行和客戶造成損失。
7、從技術方面分析，產生技術風險。一些IT供應商因受到自身發展瓶頸的限制，資金和研發能力不足，不能緊密跟蹤新技術應用，對軟硬體產品及時進行升級改造，則對信息系統應用開發和安全運營產生影響。
9、從服務方面分析，存在服務質量風險。據2004年德勤發布的《外包調查報告》稱：57%的調查者因為外包 服務提供商能夠提供優質的服務和業務創新選擇了外包，31%的調查者認為服務提供商處於更有利的位置。在合同不完全性和雙邊壟斷的前提下，外包商處於更有 利的位置，致使服務質量得不到有效保障，組織效率得不到有效提升。
10、從內控管理分析，存在監督與審計缺失風險。在IT業務外包合同執行期間，銀行管理部門往往忽視了對外包商的財務狀況以及支持IT外包業務的技術和關鍵人員進行有效地監督和管理，忽視了對外包供應商及供應鏈公司的日常審計檢查，容易造成IT外包業務服務水平下降。
11、從軟體方面分析，存在後門的風險。在銀行軟體產品開發過程中，商業化的組件和中間件得到普遍應用，需求內容變更、版本升級、打補丁，很難做到每一次升級都對系統功能從頭到尾全面完整的測試，這使的軟體產品外包商及供應鏈的透明度和可追溯性追蹤變得困難，會存在後門的風險。

B. IT項目如何選擇服務外包供應商

這是因為政府機關、吃財政飯的公共事業機構以及為社會提供公共服務的部門都是處於擁有固定場所的辦公形態，這就像離不開油、鹽、柴、米、醬、醋、茶一樣，離不開正常運轉機構的各方面耗材、IT用品、設施等。
在IT項目采購具體業務操作過程中，首先要考慮IT項目所執行的業務處理涉及的是采購領域中的關鍵技術還是一般技術。
如采購剛出爐或還未定型的科技急需應用產品，這里一般都是公安、偵破、特殊行業等才用的到，外包就具有泄密風險，處於不利地位，容易被供應商牽著鼻子走。處於這種情形時，就必須採取自製與外包互補，分別研究對策，可考慮選擇戰略型供應商，與其建立戰略夥伴關系，獲得可靠的技術支持，風險共同分擔。
要對IT項目的應付款和預算限額實施細致的管理，財務預算及時准確地與實際相對比,有利於監控預算執行進度，在財務信息共享、自動化程度和工作效率（外場信息系統與本場信息對接安全）等方面進行匹配或共同提高總采購模塊使用效果，並注意學習外包成功經驗，充分借鑒其寶貴實踐更好更快地推進政府采購IT外包決策向前發展。
如果IT采購項目內容涉及具體的法律法規，而外包供應商有長期穩定的開發和服務隊伍，能保證其產品隨法律法規的要求而不斷升級，此類項目可考慮選擇外包。
此外，對手的經營策略、社會對外包的態度、企業所處地區的文化氛圍和使用部門或單位等對外包的態度也是應考慮的外部因素。
甄別專業資質
在選擇外包供應商時，甄別專業資質很重要且必不可少，要把外包供應商的專業實力及所具有的資格認證，如系統集成商證書、軟體廠商證書等作為審查關鍵。
要考慮備選外包供應商所開發的軟體或IT產品的性能，以及使用單位對該外包供應商的滿意程度，如該外包供應商的項目管理水平、軟體工程工具、質量保證體系、配置管理方法、管理技術人員的老化率或流動率、控製成本、進度和質量的措施及結果等。對外包供應商的信譽、市場定位與外包成本的衡量要分析准確。不可只看報價
成功經驗表明，選擇外包供應商固然要考慮其報價，然而報價僅是選擇的因素之一，服務質量、市場信譽、實際能力等才是影響選擇的重要因素。
此外，IT采購項目的成本也不得不事先考慮，這與供應商的市場定位密切相關。如果供應商正處於擴展市場階段，急於建立良好的市場示範案例，其報價通常比已擁有一定市場份額的外包供應商的報價要低，選擇這樣的服務供應商無疑有利於降低采購成本。
當然，選擇處於在市場擴展階段的供應商，采購人要承擔一定風險，因此必須對外包供應商的技術發展能力准確判斷和斟酌。（作者單位：江蘇省阜寧縣招投標管理辦公室）

C. 外包快遞公司業務具體什麼流程

1、正確理解物流外包雖然 "外包" 目前是一個流行的詞語，但並不是每一家企業都應該採用外包，企業應深入分析內部物流狀況，並探討物流是否是企業的核心能力，物流是否能為企業帶來外部戰略經濟利益；如何在無縫銜接的基礎上調整業務流程，進行職能變革；如何對外包的物流功能進行持續有效的監控；企業文化是否鼓勵創新與變革；企業領導和員工對變革持何種態度等等。
2、嚴格篩選物流供應商。在選擇供應商時，首先要改變現有的觀點，即僅著眼於企業內部核心競爭能力的提升，而置供應商的利益於不顧，需求商應以長遠的戰略思想來對待外包，通過外包既實現需求商利益最大化，又有利於供應商持續穩定的發展，達到供需雙方雙贏的局面。在深入分析企業內部物流狀況和員工心態的基礎上，調查供應商管理深度和幅度、戰略導向、信息技術支持能力、自身的可塑性和兼容性、行業運營經驗等
3、明確列舉服務要求。許多外包合作關系不能正常維持的主要原因是服務要求模糊。由於服務要求沒有量化或不明確，導致供需雙方理解出現偏差，供應商常常認為需求商要求過高，需求商認為供應商未認真履行合約條款。
4、合理選擇簽約方式。分別簽訂倉庫租賃合約和操作合約，這樣兩個合約單獨履行，互不影響，即使取消了操作合約，倉庫租賃合約仍然生效。要注意不同企業商業文化的差異，特別是企業的上游和下游，對兩者都要提前做出判斷，從而有效協調溝通，確保與供應商簽定的合約滿足各方的需求，實現各自目標。
5、共同編制操作指引。需求商不能認為外包作業是供應商單方面的工作，與供應商一起制定作業流程、確定信息渠道、編制操作指引，供雙方參考使用，操作指引能夠使雙方對口人員在作業過程中相互步調一致，也為檢驗對方作業是否符合要求提供了標准和依據。
6、提前解決潛在問題。建立外包合作關系後，認真細致地考慮未來發生的變化及潛在的問題，在問題出現之前就要提出解決方案。在物流外包方面，文化、思想的多樣化、差異性具有特殊作用，思想越趨於一致，企業越比供應商更容易出現工作官僚化，有時企業內部物流經理會把供應商當作威脅自己地位的競爭對手。
7、積極理順溝通渠道。導致外包合作關系失敗的首要原因是計劃錯誤，其次是溝通不暢，溝通的重要性僅次於計劃，供需雙方在日常合作過程中出現的問題大多與溝通不暢有關。供應商是顧客關系中最重要的環節之一，供應商應該被包括在企業整個業務鏈中。建立正確的溝通機制，雙方應就矛盾產生的根源達成一種共識
8、明確制定評估標准。一般情況下，對供應商服務水平的評估是基於合約條款，而合約條款多數只對結果做出描述，因此對外包業務過程不能進行有效的評估，也不能建立適宜的持續改進機制。
9、適時採用激勵方法。績效考核標准應立足實際，不能過高而使供應商無法達到，同時要有可操作性，但是標准應該包含影響企業發展的所有重要因素。良好的工作業績應該受到肯定和獎勵，供應商或企業內部職能部門即使對所做的工作有自豪感，也同樣需要得到承認和好的評價。表揚、獎勵、獎品甚至一頓晚宴都是一種激勵因素，管理者應充分應用一切有效的方式和方法達到激勵的目的。
10、持續鞏固合作關系。物流供應商對企業和企業的客戶的服務能力是依靠企業自身的工作表現的好壞，外包意味著雙方利益是捆綁在一起的，而非獨立的，良好的合作夥伴關系將使雙方受益，任何一方的不良表現都將使雙方受損。供需雙方自我真誠的評估和定位、行為道德、相互信任和忠誠以及履行承諾是建立良好的外包合作關系的關鍵因素。

D. 與外包供應商談判時該注意什麼

在2009年，各公司看到它們的外包合同都溜走了，它們沒有袖手旁觀。正如在我們系列文章的第一部分《外包合約危如累卵的跡象》中講到的，關於外包合同的危險信號，將近一半的企業告訴Gartner，經濟危機使得為節約成本而進行的合同重新談判的數量急劇增加。但是，自相矛盾的是，這些與外包供應商的重新談判留下了許多成本性錯誤的空間。
Gartner的研究副總裁，著名分析師AllieYoung說：經濟衰退使得（外包）供應商簽署了不劃算的合同，這些合同並不足以支撐並帶來他們企業生存所需要的利潤，這最終把CIO所在公司推向了風險的境地。
抱定決心削減成本的CIO們在他們認同更寬松的服務水平協議的同時，也給他們的公司引入了風險。例如，素質較低的工作人員被分配給他們來應付他們的合同。Young說，這也不是一個企業可以長期忍受的辦法。
在本系列文章的第一部分，TPI公司（一家國際頂尖的服務外包咨詢公司）的ThomasYoung詳細分析了與外包供應商的關系可能不會達到預期的幾種方式，從缺少文檔化合同到合同簽署後推託責任。在第二部分，Young和Forrester研究公司副總裁及研究主任ChristinaFerrusiRoss重點關注了外包合同的風險：被忽略的危險信號會對CIO，對合同乃至對公司造成破壞；然而，從一個更樂觀的角度來看，有洞察力地對待風險可以把風險轉換為公司的收益。
外包供應商合同中的不平衡現象
Gartner的Young說，在成本和合同控制之間的不平衡必然預示著外包合同會出問題。一個明顯的不平衡現象就是，當CEO由於合同降低了10%的IT成本而稱贊供應商是有史以來最優秀的供應商的同時，該公司的員工正在抱怨IT支持不再能滿足他們的需要。
還有，另一個不平衡是更微妙的，它常常折射了CIO的不足之處，而不是供應商的問題。Young建議說：在你從另一個人眼睛裡找到灰塵之前，先看看你自己的眼睛裡有沒有東西。她說，也就是說，如果組織與他的外包供應商之間存在文化上的誤解，那就意味著CIO沒有正確的流程或者方法學來管理文化差異，這種情況下應該考慮降低外包工人的數量。
Young說，另一個危險信號就是外包供應商以各種創新觀念進行了武裝。CIO可以與外部供應商在改革方面合作並交換想法。但是，她說，要放棄對未來的規劃願景或者允許沒有關於架構的視圖，意味著CIO的運營沒有與業務協調一致。她解釋說：有些事你肯定不想失去對其控制（比如，創新和架構標准）。
另一個不平衡現象是：外包供應商太多了。Young說，高德納公司長期以來一直就是多供應商外包的支持者。多供應商外包是指：根據手頭工作的需要選擇最合適的供應商，而不是一站式地選擇一家供應商：我們希望選擇由兩三家不同的供應商提供應用，而不是提供一個50家應用程序供應商列表的供應商（這種事確實發生過）。
運作供應商的風險
FerrusiRoss是總部位於美國馬薩諸塞州劍橋的Forrester公司的供應商外包團隊領導，她說，審計人員對IT部門最大的抱怨之一就是他們缺乏對第三方供應商的管理。客戶們常常告訴她，他們沒有資源來跟蹤供應商公司的每一次業務變更，更難以解釋每次變更的意圖。她說：經濟衰退把他們的項目周期拉長了，結果已經做過的嚴格評估做的太早了，他們跟不上他們供應商的復雜細節。
即便你知道期望會出現什麼，危險信號出現時可能會存在許多細微差異。我們就拿員工流動來說，FerrusiRoss說：如果供應商在同行業的營業額標準是一樣的，但是你的營業額高於該標准，那就是你的合同會出問題的一個危險信號。。如果你的客戶經理未經你的許可就離開了工作，那就是需要引起注意的另一個危險信號。另一方面，如果營業額對於所有客戶來說都很高的話，問題就轉到供應商身上了，這種問題跡象就足夠明顯了，該考慮找其他供應商談合同了。
把外包合同映射到企業風險
但是，外包供應商的損失也可以被利用而獲得利潤。FerrusiRoss舉了一個例子，一位CIO接洽的供應商隨著華爾街經濟的崩潰虧了本。該CIO沒有急著去找另一家新的供應商，相反，他拿起電話告訴這家外包商，給他提供一個人才名單，其中包括那些在華爾街金融服務業工作過的人，她打算接收了。
FerrusiRoss說：她直截了當地說，‘你那裡有大量人才坐冷板凳了。把我這里的人們換出去，把他們換進來’。該CIO之所以能這么做是因為她是該外包商的一個大客戶，而且她知道該外包商將會破產。為了這個好處冒的風險是值得的。
FerrusiRoss說，CIO們傾向於透過IT運營的鏡頭來看待外包合同。她說：最大的一個危險信號就是，有的風險不需要供應商老是違背合同的任何部分就會毀掉公司的品牌。消費者會與美泰公司（全球最大的玩具生產商之一，生產芭比娃娃的製造商）交涉含鉛油漆的事，而不是使用採用該油漆的外包供應商。她補充說：最大的風險不是交易失敗了，而是你沒有意識到危險信號的存在。
Ferrusi建議說，CIO們應該從他們所在公司的企業風險投資組合開始入手。這可能需要與首席風險官，或者首席財務官，或者是對於整個企業范圍內的風險有全局考慮的任何人進行探討。對於企業中存在的每一項風險，都要問外包供應商能帶來什麼有益的幫助，會破壞什麼。她工作過的一家公司有一家外包供應商，這家供應商對員工回溯七年內的工作背景做調查。然而，該公司有檢查10年的規定。她說：我的客戶讓供應商對員工做10年內的審核；結果經確認，在第九年，一名員工由於涉嫌洗黑錢被拘捕了。

E. 服務外包動因的理論基礎包括哪些

物流如何外包
物流服務供應商和和需求商的聯合和協同，將促進物流業務外包市場的發展。對於需方，產品的生產和交付的方式正在進行結構性轉變，業務全球化趨勢、對供應商依賴程度的提高、生產製造過程中部分功能外包率的上升、直銷渠道的發展以及對市場快速反映的需求都將使物流管理工作比以前更為復雜和充滿挑戰。對於供方，物流外包服務逐步趨於一體化和系統化，服務提供商正在加緊進行創新和技術變革，強化競爭力，利用技術提高物流管理的效率，快速延伸全球業務鏈和擴展服務功能鏈，為使企業進駐不同的細分市場作準備。
隨著全球經濟一體化進程的加快、信息技術在物流領域的應用和發展、對一體化多渠道市場的需求的增長和物流服務供應商服務能力的擴充和完善，物流業務外包服務將逐步被社會認識、了解、認可和進一步採用。美國IDC公司進行的一項供應鏈和物流管理服務研究計劃表明：全球物流業務外包將平均每年增長17%，至2006年市場總額達3,087億美元。近年來，由於跨國企業正在將更多的業務轉向中國，並通過外包來降低供應鏈成本；國內企業面臨著降低成本和增強核心競爭力的壓力而增加了物流外包的需求；政府採取的積極財政政策和激勵措施對物流市場需求的剌激；營銷方式的不斷發展和營銷渠道的網路化趨勢；傳統倉儲企業和新興物流企業的激烈競爭等，推動了我國物流業務外包市場的迅速發展。據《中國第三方物流市場調查報告》顯示，2001年我國第三方物流市場規模在400億人民幣以上，70%的物流服務提供商在過去的三年中，年均業務增幅都高於30%，預計全國第三方物流市場2000年至2005年的年增長率將達到 25%。
物流外包作為一個提高物資流通速度、節省物流費用和減少在途資金積壓的有效手段，確實能夠給供需雙方帶來較多的收益，盡管供需雙方均有信心和誠意，但在實踐的過程中，物流外包又舉步維艱，常常出現中斷，甚至失敗。阻礙物流外包發展的因素既有體制的制約、人為的失誤，也有觀念的陳舊和技術的缺陷，這些因素既存在於物流供應商方面，也存在於物流需求商方面。
目前，我國實施物流外包的企業中，有超過30%的客戶對供應商不滿意，主要原因有合作雙方溝通不暢，信息反饋滯後，缺乏應急措施；物流供應商的信息技術系統落後，不能對物流活動進行有效跟蹤和監控；缺乏標准化的運作程序，同一客戶不同項目、不同環節服務水平參差不齊；缺乏持續改進機制；服務功能單一等等。而在美國，有80%的企業對物流供應商感到滿意，這也說明我國物流供應商仍有較長的路要走。隨著物流行業的進一步整合和物流服務逐步走向一體化和系統化，物流業務技術含量的高低將是供應商獲取市場份額的關鍵因素，僅僅靠功能性的專業知識取得競爭優勢將日趨艱難。為維持並增加市場份額、提高客戶滿意度，使需求商了解企業的特色，認可企業的價值，供應商將必須塑造個性化的核心競爭能力，明確、清晰地宣傳企業能夠為客戶物流管理帶來的戰略價值和管理效率。
由於物流業務外包市場是買方市場，在分析外包過程中出現的問題，往往將原因或根源歸結在供應商方面，而需求商方面存在的不足卻很難被人發現，良好的外包合作關系是建立在相互信任和尊重的基礎上的，物流作業一體化的程度決定著物流供應商的服務水平和需求商的滿意度。需求商如要成功實施外包，並與供應商建立良好、互利、長期的外包合作關系，應注意以下幾個方面的問題：
1、正確理解物流外包
雖然 "外包" 目前是一個流行的詞語，但並不是每一家企業都應該採用外包，企業應深入分析內部物流狀況，並探討物流是否是企業的核心能力，物流是否能為企業帶來外部戰略經濟利益；如何在無縫銜接的基礎上調整業務流程，進行職能變革；如何對外包的物流功能進行持續有效的監控；企業文化是否鼓勵創新與變革；企業領導和員工對變革持何種態度等等。外包本身並不是企業發展戰略，它僅僅是實現企業戰略的一種方式，企業應確定在行業中是否存在有能力和可供選擇的供應商，否則，實施外包不僅不能成功，反而外包了一系列問題。企業只有在擁有了合適的合作夥伴，企業內部管理層也認識到外包的重要性而且清楚針對外包應作的准備工作，才能決定是否實施外包。
2、嚴格篩選物流供應商
在選擇供應商時，首先要改變現有的觀點，即僅著眼於企業內部核心競爭能力的提升，而置供應商的利益於不顧，需求商應以長遠的戰略思想來對待外包，通過外包既實現需求商利益最大化，又有利於供應商持續穩定的發展，達到供需雙方雙贏的局面。在深入分析企業內部物流狀況和員工心態的基礎上，調查供應商管理深度和幅度、戰略導向、信息技術支持能力、自身的可塑性和兼容性、行業運營經驗等，其中戰略導向尤為重要，確保供應商有與企業相匹配的或類似的發展戰略。供應商的承諾和報價，需求商務必認真分析衡量。報價應根據供應商自身的成本確定，而非依據市場價格，報價不僅僅是一個總數，應包括各項作業的成本明細。對於外包的承諾尤其是涉及政府政策或供應商戰略方面的項目，必須來自供應商企業最高管理者，避免在合約履行過程中出現對相關條款理解不一致的現象。
3、明確列舉服務要求
許多外包合作關系不能正常維持的主要原因是服務要求模糊。由於服務要求沒有量化或不明確，導致供需雙方理解出現偏差，供應商常常認為需求商要求過高，需求商認為供應商未認真履行合約條款。例如：供應商在沒有充分了解貨物流量、貨物類別、運輸頻率的情況下就提交了外包投標書；或者供應商缺乏應有的專業理論知識，不能對自身的物流活動予以正確的、詳細的描述等，需求商應該詳細列舉供應商應該具備的條件：生產能力、服務水平、操作模式和財務狀況。比如：訂單是否能夠100%完成，准時率是否能夠達到100%等等。
4、合理選擇簽約方式
分別簽訂倉庫租賃合約和操作合約，這樣兩個合約單獨履行，互不影響，即使取消了操作合約，倉庫租賃合約仍然生效。要注意不同企業商業文化的差異，特別是企業的上游和下游，對兩者都要提前做出判斷，從而有效協調溝通，確保與供應商簽定的合約滿足各方的需求，實現各自目標。合約不可能對環境變化做出全面准確的預測，簽訂前後的各種情況會有所不同，諸如行業政策、市場環境、供應商內部發展狀況等等，同時，供應商簽訂合約的成員不再是合約的執行者，合約執行時間越長，需求商將會越不滿意，在某種情況下，即使供應商的操作方式或理念比較超前，但並不一定適合需求商發展的需要。
5、共同編制操作指引
需求商不能認為外包作業是供應商單方面的工作，與供應商一起制定作業流程、確定信息渠道、編制操作指引，供雙方參考使用，操作指引能夠使雙方對口人員在作業過程中相互步調一致，也為檢驗對方作業是否符合要求提供了標准和依據。
6、提前解決潛在問題
建立外包合作關系後，認真細致地考慮未來發生的變化及潛在的問題，在問題出現之前就要提出解決方案。在物流外包方面，文化、思想的多樣化、差異性具有特殊作用，思想越趨於一致，企業越比供應商更容易出現工作官僚化，有時企業內部物流經理會把供應商當作威脅自己地位的競爭對手。當供應商規模越來越大時，也會出現工作官僚化的現象。一種經常使用的方法是與供應商探討如何解決假設存在的問題，如如何處理客戶投訴、服務質量的下降、應變能力的降低等等。
7、積極理順溝通渠道
導致外包合作關系失敗的首要原因是計劃錯誤，其次是溝通不暢，溝通的重要性僅次於計劃，供需雙方在日常合作過程中出現的問題大多與溝通不暢有關。供應商是顧客關系中最重要的環節之一，供應商應該被包括在企業整個業務鏈中。建立正確的溝通機制，雙方應就矛盾產生的根源達成一種共識，即矛盾和沖突是業務本身產生的，而工作人員主管原因導致，當問題出現時，雙方應理性對待，不要過於沖動，給對方考慮和回復的時間。同時在履行合約的過程中，花費一定的時間和精力相互溝通了解，探討合約本身存在的問題以及合約以外的問題對維持雙方的合作關系是很重要的，這一點常常容易被忽視。
8、明確制定評估標准
一般情況下，對供應商服務水平的評估是基於合約條款，而合約條款多數只對結果做出描述，因此對外包業務過程不能進行有效的評估，也不能建立適宜的持續改進機制。隨著時間的推移，當需求商准備向供應商增加外包項目時，才發現供應商已不符合企業進一步發展的要求。不能有效考核的工作，正是管理薄弱的環節，當建立合作關系後，依據既定合約，充分溝通協商、詳細列舉績效考核標准，並對此達成一致。績效評估和衡量機制不是一成不變的，應該不斷更新以適應企業總體戰略的需要，促進戰略的逐步實施和創造競爭優勢。實施外包變革是一個長期的、艱巨而又曲折的過程，合約的簽訂只是外包的開始，在這個過程中，需要不斷的對完成的活動進行考核，甚至包括外包決策，使每個步驟都能達到預期的目的，從而確保變革的有效性，企業不斷對供應商進行考核的目的是促使供應商的核心能力得到長期、持續、穩定的發展。
需求商不僅對供應商不斷進行考核，也要對企業內部與外包活動相關的的職能進行持續監控。外部雖不是企業的核心能力，但它日益成為企業創造競爭優勢的重要貢獻者，過去，外包決策是基於擴大生產規模而採取的一種短期戰術行為，現在它是基於實現資本有效利用的長遠目標而考慮的，企業管理者應時時關注、考核自身的核心能力，同時找出問題，加以改進。
9、適時採用激勵方法
績效考核標准應立足實際，不能過高而使供應商無法達到，同時要有可操作性，但是標准應該包含影響企業發展的所有重要因素。良好的工作業績應該受到肯定和獎勵，供應商或企業內部職能部門即使對所做的工作有自豪感，也同樣需要得到承認和好的評價。表揚、獎勵、獎品甚至一頓晚宴都是一種激勵因素，管理者應充分應用一切有效的方式和方法達到激勵的目的。
10、持續鞏固合作關系
物流供應商對企業和企業的客戶的服務能力是依靠企業自身的工作表現的好壞，外包意味著雙方利益是捆綁在一起的，而非獨立的，良好的合作夥伴關系將使雙方受益，任何一方的不良表現都將使雙方受損。供需雙方自我真誠的評估和定位、行為道德、相互信任和忠誠以及履行承諾是建立良好的外包合作關系的關鍵因素。

F. 軟體開發和服務外包區別

BPO（業務流程外包Business Process Outsourcing，簡稱BPO）就是企業將一些重復性的非核心或核心業務流程外包給供應商，以降低成本，同時提高服務質量。由於進行BPO的流程是重復性的，並採用了長期合同的形式，因此BPO遠遠超出了咨詢的范圍。如果BPO做得成功的話，它能夠增加公司的價值。BPO與傳統的IT外包之間的區別在於，BPO能夠幫助公司更快地完成外包。

在一個典型的BPO合同中，外包服務供應商將承擔公司的某個特定職能。有效的BPO不僅僅是將流程外包出去，外包供應商還將對流程進行重組。流程重組包括實施一種新的技術或是以一種新的方式使用技術改進流程。要做到這種程度是比較難的。

當今每個公司最重要的任務之一就是控製成本。降低成本就相當於增加收入。而收入就是一切。它使得公司能夠制定較低的價格，能夠將更多的資金投向新產品，能夠提供更好的顧客服務。公司怎樣才能制定有競爭力的成本結構呢？業務流程外包正是一種應對策略。

BPO不再是一個功能問題，它已成為受到廣泛討論的戰略問題。業務流程的架構正經歷著一些結構性的變化。在以成本為中心的競爭環境中，全球化趨勢進一步發展，Internet也廣泛傳播，這一切都推動了一個新的商業趨勢——業務流程外包（BPO）。

BPO是一種極具創新意義的業務戰略，它涉及到公司多個業務部門的外包，尤其是與客戶相關的部門、人力資源部門、財務會計部門、物流部門和後勤服務部門，它可以幫助公司降低成本，提高顧客滿意度。

BPO和離岸外包是業務自動化的下一個大趨勢，它利用外部供應商進一步實現業務流程和系統的自動化。

BPO增長理論包括6個主要的部分：

1) 在沉重的成本削減壓力下，企業已做好進行業務流程和應用外包的准備。在過去四十年裡，幾乎所有的IT工作都圍繞著實現業務流程自動化（如總帳、製造、人力資源）展開。有了這些IT基礎設施，企業現在希望通過進一步實現業務流程自動化獲得更多的回報，同時，要將核心業務流程與外包夥伴緊密結合起來。

2) 流程進一步自動化的驅動力從本質上來說不是技術，而是競爭的變化以及業務運作模式的變化。競爭的加劇和產品生命周期的縮短迫使企業將業務流程外包給外部供應商，以降低成本、提高效率、加快產品進入市場。

3) 盡管企業在應用上進行了很多投資，但實現BPO業務流程和外包供應商關系管理自動化所需的基礎設施和應用還沒有到位。實現BPO需要相互依賴的基礎設施網路、服務、軟體和門戶，這些都代表了未來的投資方向。

4) 在架構層，BPO基本上是由集成合作夥伴的Web Services以及一些定義好的介面實現的。我們的分析主要集中在幾個方面：

a. 企業應用是實現業務流程自動化的引擎；

b. 網路是實現客戶與供應商關系自動化的最有效的工具；

c. BPO關系是集成的Web Services模塊，通過Internet實現客戶與供應商關系的自動化。

5) 目前，我們正處在BPO生命周期的起始階段，它將通過以下三個步驟逐漸發展：

a. 基於IT項目的外包；

b. 基於任務的外包，如呼叫中心；

c. 業務流程外包，如人力資源外包。

每個階段都會產生一些好處，開始是成本削減，然後是產品成本降低，長期還會產生全公司范圍內的好處，包括提高能力利用率、增加收入。

6) 我們認為BPO是一個多階段的投資循環，在未來幾年內將產生巨大的經濟效益。最主要的供應商有Accenture、IBM、Infosys、Wipro。這些公司都有可能成為BPO市場的領導者
服務外包是指企業將其非核心的業務外包出去，利用外部最優秀的專業化團隊來承接其業務，從而使其專注核心業務，達到降低成本、提高效率、增強企業核心競爭力和對環境應變能力的一種管理模式。它包括BPO（Business Process Outsourcing，商業流程外包），ITO（Information Technology Outsourcing，信息技術外包、 KPO（Knowledge Process Outsourcing，知識流程外包）。三者統稱為服務外包業。

外包的范圍按工作性質可分為「藍領外包」和「白領外包」。「藍領外包」指產品製造過程外包。「白領外包」亦稱「服務外包」，指技術開發與支持其他服務活動的外包。其中技術開發與支持的外包一般採用一次性項目合同的方式尋求第三方專業公司的服務，稱為「合同外包」；其他服務活動的外包多通過簽定長期合同的方式交由專業外包提供商進行，稱為「職能外包」。

目前，服務外包廣泛應用於IT服務、人力資源管理、金融、會計、客戶服務、研發、產品設計等眾多領域，服務層次不斷提高，服務附加值明顯增大。根據美國鄧百氏公司的調查，全球的企業外包領域中擴張最快速的是IT服務、人力資源管理、媒體公關管理、客戶服務、市場營銷。

相對於製造業外包，服務外包被稱為「白領外包」，是指通過服務外包承包商向發包商提供包括信息技術系統架構、應用管理以及業務流程優化在內的產品支持與服務。
整體來說：軟體開發只是服務外包的一部分。

G. 怎樣做好電商系統的過程風險控制

第一，實施ERP應該認真執行「整體規劃、分步實施、關注試點、持續優化」的實施策略。
有些企業做到了「整體規劃，分步實施」，但忽略了「關注試點，持續優化」，在某一階段工作完成後，並未就ERP對管理的促進和需要持續優化方面進行總結，並堅定不移地進行後續推動。ERP「上線」並不是項目的結束，而是一個新過程的開始，後續實施需要培訓和軟體支持，需要持續改進、學習和適應。
第二，ERP的成功實施離不開人的作用。
即ERP建設需要企業內部全體員工參與，要求決策層、管理層、操作層各級相關人員密切配合，而不僅僅是幾個IT人員的事。首先，要有企業高層管理的強力支持。ERP的實施應是一把手工程，如果企業高層不能清醒地認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策。不會為ERP項目營造足夠的聲勢，使全體員工在意識上做好迎接管理變革的准備：其次，業務部門要積極參與。很多企業在ERP項目早期會把它當成是IT部門或企劃部門的信息工程項目，項目小組通常只由IT人員和咨詢顧問組成，而沒有業務部門的參與。這樣導致的後果是項目周期的拖長和總體資源的浪費。因為IT人員缺乏業務背景和決策能力，而顧問對企業的了解較少，項目小組的工作結果往往不被業務部門接受，而且項目的決策周期通常很長。
第三，企業實施ERP時，應與咨詢方密切合作。
任何把ERP項目當作是咨詢方的項目都會導致不成功。原因是咨詢方不可能對企業有深刻的了解，也不可能為企業作決策。咨詢方的主要責任是向用戶提供管理改進的建議和技術支持。在日事清上專門創建一個項目小組，增加雙方的溝通，企業只有把ERP項目真正當作自己的項目，才能充分發揮咨詢方的作用和實現管理變革的目標。
第四，選擇合適的軟體及供應商。
企業內部的IT人員雖然也能開發一些管理信息系統軟體，但這些軟體很難體現先進的管理思想，往往是手工管理的翻版，用先進的工具去維護落後的管理思想和制度。由於ERP系統非常龐大復雜，根本不是幾個IT人員所能完成的，並考慮到IT人員的高流動性和系統的高依賴性，因此企業一般來說應當購買成熟的商品化ERP軟體，並針對企業特色，組織本企業內部的IT人員配合軟體供應商進行一定程度的二次開發。同時，ERP選型不單純是選擇軟體，更為重要的是選擇軟體公司。企業應按照最適用原則，貨比三家地選擇合適的軟體和供應商。
第五，充分的數據准備。
沒有準確的數據就沒有成功的ERP。從ERP實施項目開始，就重視數據准備工作，是避免實施風險的重要因素。數據准備包括數據整理、規則統一、數據倒入等工作。明確項目中的數據管理組織及責任是非常必要的。
第六，廣泛的教育和培訓。
使用ERP系統將在很大程度上改變員工現有的操作方式或流程，如果在系統投入使用前不對用戶進行充分的培訓，將直接導致大量數據錯誤或操作錯誤。而ERP系統是整合性很強的系統，業務的操作會自動在財務中體現出來。若有大量的業務操作失誤，財務系統將產生紊亂。這也是部分企業實施ERP失敗的原因之一。
ERP是IT技術與管理思想的融合體，ERP是信息時代的現代企業向國際化發展的更高層管理模式，它能更好地支持企業各方面的集成，達成企業的管理目標，並將給企業帶來更廣泛、更長遠的經濟效益與社會效益。

H. 在岸，近岸和離岸外包分別是什麼意思

在岸外包是指外包商與其外包供應商來自同一個國家，因而外包工作在國內回完成。

近岸答外包是一種用鄰國的人完成工作和服務形式。在美國的公司會把一些工作外包給加拿大墨西哥。地理上的相鄰意味著運輸和通信較容易且便宜，有習俗上的共性，會說相同的語言。

離岸外包指外包商與其供應商來自不同國家，外包工作跨國完成。在世界經濟全球化的潮流中，通過國際合作，利用國家或地區的勞動力成本差異，使企業實現降低生產成本，增強綜合競爭力的途徑。

(8)金融機構不得因其與外包服務供應商擴展閱讀：

離岸外包業務的快速發展有四個驅動因素：

1、美國國內的經濟環境，使得美國的商業需節省成本。研究機構麻省劍橋預測研究所的研究指出，有25%到40%的成本可以節省。實踐證明，很多項目能夠在此范圍內節省成本。

2、通訊成本的大幅度降低和Internet影響力的逐漸擴大。

3、供應商能力的提高。

4、成功的先驅得到回報，如GE公司。

I. 外包是什麼意思

外包是指企業動態地配置自身和其他企業的功能和服務，並利用企業外部的資源為企業內部的生產和經營服務。 外包是一個戰略管理模型，所謂外包（Outsourcing），在講究專業分工的二十世紀末，企業為維持組織競爭核心能力，且因組織人力不足的困境，可將組織的非核心業務委託給外部的專業公司，以降低營運成本，提高品質，集中人力資源，提高顧客滿意度。外包業是新近興起的一個行業，它給企業帶來了新的活力。

外判(Outsourcing)或稱外包，於1980年代流行起來的商業用語，是商業活動決策之一，指將非核心業務下放給專門營運該項運作的外間第三者，原因是為了節省成本、集中精神於核心業者、善用資源、獲得獨立及專業人士服務等。 外包和離岸外包經常被混用，但是外包主要是與組織的重組相關，而離岸外包更強調的是國家。當然，在當今全球化的前提下，這兩個概念並不是互斥的。從根本和歷史上講，外包是一個有關在團體內和團體間對勞動力進行組織的術語。

(9)金融機構不得因其與外包服務供應商擴展閱讀：

外包分類：

按地理分類：外包根據供應商的地理分布狀況劃分為兩種類型：境內外包和離岸外包。

1.境內外包

境內外包是指外包商與其外包供應商來自同一個國家，因而外包工作在國內完成。

2.離岸外包

離岸外包則指外包商與其供應商來自不同國家，外包工作跨國完成。 由於勞動力成本的差異，外包商通常來自勞動力成本較高地國家，如美國、西歐和日本，外包供應商則來自勞動力成本較低的國家，如印度、菲律賓和中國。

雖然境內和離岸外包具有許多類似的屬性，但它們差別很大。境內外包更強調核心業務戰略、技術和專門知識、從固定成本轉移至可變成本、規模經濟、重價值增值甚於成本減少；離岸外包則主要強調成本節省、技術熟練的勞動力的可用性，利用較低的生產成本來抵消較高的交易成本。在考慮是否進行離岸外包時，成本是決定性的因素，技術能力、服務質量和服務供應商等因素次之。

J. 業務外包：如何談判

合同的功能和律師的職責 在現實當中，一個業務外包的合同調節各方與業務外包可能出現的爭議有關的行為。這一點很重要，切不可輕視，盡管許多有經驗的商人認為合同是一張安全網。但僅當事情變糟後，他們才問「能否訴之以法」，才去考慮合同的重要性。很多情況下，「合同一旦簽訂之後，他們就把它放進抽屜里，就不會再看它一眼了」。 通常，律師的職能就是幫助他的客戶獲得客戶所要達到的經營目標。在非訴服務當中，律師主要通過起草合同並修改之、告知客戶風險和商務談判來實現其職能。律師依靠他們的聰明才智而過活，但一個業務外包並不能充分表現其才智。合同雙方進行成功的業務外包的共同目標應該把雙方希望分享的這塊蛋糕做大為目標。然而，一個關注客戶利益的律師應該幫助有關方面取得勝利，即獲得一個「有利的形勢」，而不像許多其他法律情形，取得一個「不利的形勢」。 由於律師通常較晚介入交易，因此應該得到一個充分簡潔的報告，特別是包括了客戶從被提議的業務外包中所希望達到的經營目標。這樣的報告最好應寫成書面材料，作為律師回過頭來參考的簡要材料。這一活動或許提供了一個與最初的意圖相比較，再次評估當前狀況與預期經營目標的機會。不僅律師而且每一個人都容易忽視這些目標。當客戶第一次指示律師時，把這些目標告訴他，並在簽訂合同之前要求他報告最後形式的合同怎樣涵蓋了那些目標。通過了解其他方面的目標及其客戶的目標，律師會提出一個關於怎樣談判的具有建設性的意見，並因此而獲得一個勝利：贏得勝利。 定義服務服務說明書是具有可討論性的，也是所有業務外包合同中最重要的因素。我們常常發現客戶在談判一個復雜的服務合同上花費大量的時間、精力和金錢，而這項合同因為馬虎的服務說明書受到損害。說明書要求綜合性也要求詳細性，因為在合同各部分中，問題就可能出現在細節中。 在服務的定義當中，較好的定義是說明其可交付性，即一個選定程序的結果，而不是進行這個程序的方法。這樣做的原因是因為說明書更好地代表了時間檢驗，並且對採用新程序的供應商提高的效率保持敏感性。對於客戶來說，獲得具有可交付性的方法是相當重要的，這應該把它定義在說明書內。然後通過改變程序來改進說明書是可能的，但這要面臨著：在合同中要改變控製程序。不過，這樣的改進會浪費時間並且還會增加改變的費用。 投標商有兩種常用的方式來組織投標商。首先就是客戶把一個詳細的投標方式給投標商，並且提出主要合同的條款。然後，供應商根據這些條款進行投標，客戶再基於價格、質量和相容性綜合考慮，挑選出較為合適的供應商。此刻，客戶在合同談判中處於最有力的地位。一旦選擇出合適的供應商，合同的談判在一定程度上會逐漸削弱客戶的地位，因為，供應商知道，由於延期和可能引致的額外成本，客戶會盡量避免重開投標的過程。 把包含完整合同草案的投標文件和要求供應商對投標做出應變的情形與服務說明書和合同相對照，一個供應商可能通過合法的合同隱藏他的真實用意。例如「在原則上是一致的，但有些細節還值得商榷」。如果一旦選擇這一方法，那麼客戶就要抵制這樣的反應，並且要求供應商提出一個明確的草擬合同的修改意見。這一方法的優勢在於可以做出一個最終的決定。客戶應該關注的不僅是價錢和質量，而且也應該關注合同的形式。然而，這種關注所需要的時間成本和法律費用是相當昂貴的，因為客戶律師可能已經與每一個供應商的律師商討過，同時要追蹤供應商所提出的修改文本的每一個不同的意見。出於一些原因，如果一個客戶接受一個供應商的一個修改意見，那麼在每一個供應商所使用的合同中都要接受這個修改意見。給每一個供應商一種優惠，僅僅是因為表示對這一方經過談判後「中標」的再次確認，這樣做是沒有任何商業意義的。 在初步的商議中適合的供應商通常以提供工作范圍的觀點來介入談判，並且在大多數情況下准備服務說明書是相當普遍的。服務說明書是很關鍵的，這一原因已經一再解釋，並且說明書不是留給供應商在沒有監督情況下起草的文件。如果客戶對於說明書沒有一定的專業知識，那麼一切都會變得很順利。然而，應當雇一個合適的具有談判資格的人來起草或修改說明書，並且來評估由供應商起草的說明書。 最後審查「最後審查的做法起源於美國，它與公司采購有關。它是一個供應商承擔的過程，確保用於提供服務的資源規模和狀況是充分的，以使得供應商能夠提供合同服務。」在多數情況下，供應商會堅持讓客戶對財產、雇員、資源的規模和狀況進行擔保。所以最後審查在某種程度上意味著要對擔保事項進行更深入的確認。 最後審查從客戶的觀點或者從供應商的觀點來看都是一種必要的經歷，因為客戶不清楚存貨的范圍或提供服務所需的存貨。例如，在許多公司IT硬體和軟體范圍以及使用人員的能力和使用目的都是一個不精確的記錄。計算機軟體出現了特殊的問題，許多情況下許可權條款不會延伸到業務外包的供應商。例如「持證人和其雇員在持證人經營場所為自身業務目標擁有許可權」會導致這些困難。在許多情況下，最後審查調查會導致一個客戶充分的軟體審查。 因此，最後審查可以減少不確定性和隱性風險。在政府簽訂合同的情況下，作為被給予的財產來說是沒有保證的。最後審查優於合同是很必要的，否則合同簽訂者會承諾並找出在資產、知識產權和勞動力中的缺點，還找出沒有被考慮到合同的價格的問題。