金融企業服務利潤鏈

㈠ 服務利潤鏈的核心內容

服務利潤鏈的核心內容是顧客價值等式，而與顧客價值等式直接相關的是顧客忠誠循環和員工能力循環。實踐證明，服務利潤鏈中存在如下重要關系：
（1）利潤和顧客忠誠度；
（2）員工忠誠度和顧客忠誠度；
（3）員工滿意度和顧客滿意度。
在服務過程中，他們之間的關系是自我增強的，即顧客滿意和員工滿意是相互作用的。下圖顯示了服務利潤鏈的要素。
服務利潤鏈的思想認為：利潤、增長、顧客忠誠度、顧客滿意度、顧客所獲得的產品及服務的價值，員工的能力、滿意度、忠程度、勞動生產率之間存在著直接、牢固的關系，這些都是和服務的利潤以及利潤的增長有著直接的聯系。
其核心內容是顧客價值等式，顧客價值=（為顧客創造的服務效用+服務過程質量）/（服務的價格+獲得服務的成本），該等式和內部員工及外部顧客都有關系。
從模型我們可以發現，服務利潤鏈由以下幾個循環構成，
分別是員工能力循環，員工滿意度循環，顧客忠誠度循環，企業盈利循環。以企業盈利循環為主線，四個循環之間又相互作用，可以找到以下邏輯：內部高質量的服務，可以產生滿意、忠誠的員工，員工通過對外提供高質量的服務，為客戶提供了較大的服務價值，接受服務的客戶由於滿意而保持忠誠，忠誠的客戶帶來了健康的服務利潤。服務利潤鏈模型的評價工具往往是採用平衡計分卡，對每個元素進行記錄和評價，再形成一個整體的評價，特別注意的是局部和整體的控制和協調。

㈡ 關於員工滿意度.服務利潤鏈.的中英文對照的文章

員工滿意度——「服務利潤鏈」的決定性因素
作者：策劃/本刊編輯部 執筆/廖方
欄目：NC策劃
題目：員工滿意度——「服務利潤鏈」的決定性因素

哈佛大學的一項調查研究表明：員工滿意度每提高3個百分點，顧客滿意度就提高5個百分點，而利潤可增加25%-85%。此外，據《遠東經濟評論》聯同《亞洲華爾街日報》和美國希維特顧問公司對亞洲9個國家和地區的355家公司，大約9.2萬員工的調查。調查結果顯示：心情愉悅的員工能為公司帶來更好的收益和更大的創造力。
現代企業管理理論對「服務利潤鏈」的研究充分顯示出員工滿意度與企業利潤之間的密不可分的關聯：企業利潤的增長主要受顧客忠誠度刺激，忠誠是滿意的直接結果，而滿意在很大程度上受到提供給顧客的服務價值的影響，服務價值則是由滿意、忠誠和有效率的員工來創造的。由此可見，服務利潤鏈建立了「利益」、「顧客忠誠度」、「員工滿意度」之間的關系，即企業的獲利能力和顧客的忠誠度最終由提供產品和服務的外部顧客——員工來決定。

員工滿意度的綜合型定義
由於研究角度、目的等不同，不同研究者對員工滿意度的定義不同，其中Cavanagh的綜合型工作滿意度定義目前被廣為接受且得以普遍運用。該定義認為，工作滿意度是個人所表現出來的對工作的喜愛程度。其將員工的工作滿意度作為一般性解釋，認為員工滿意是員工對工作本身及工作環境因素所感受到的一種態度，即員工對其全部工作的整體反應。這種定義法的特徵在於將工作滿意度視為單一概念，並不涉及工作滿意的各個方面、形成的原因及其過程，其重點在於員工對工作本身及有關環境所抱有的一種態度或看法，對其全部工作角色的情感反應。

從員工滿意度調查做起
員工滿意度涉及到企業管理的方方面面，持續提高員工滿意度成為越來越多優秀企業追求的目標，提高員工滿意度的方法亦不勝枚舉。然而，無論從哪一方面致力提升滿意度，首先都應准備把握企業員工滿意度的重點所在，診斷組織潛在問題，進而找出本階段出現問題的主要原因。員工工作滿意度調查是企業管理中科學的、先進的，而且見效最快、效力持久的常規工具。如果說CT能夠幫助醫生更准確地分析病人的病情，那麼員工滿意的度調查能夠幫助管理者更精確地看到企業的優勢和不足，有的放矢地解決企業中存在的深層次的問題。
員工滿意度的調查方法
員工滿意度測量已經成為許多跨國大企業管理診斷的評價標准，目前國際上為企業普遍接受和採納的「員工滿意度調查」的調查方法主要有兩種:
單一整體評估法。這種方法只要求被調查者回答對工作的總體感受，如「就各方面而言，我滿意自己從事的工作」。許多研究表明，這種方法比較簡單明了，因為滿意度的內涵太廣，單一整體評估法成了一種包容性更廣的測量辦法。不過，這種方法因只有總體得分，雖然可以知道企業的相對滿意度水平。但無法對企業存在的具體問題進行診斷，不利於管理者改進工作。
工作要素總和評分法。這種方法將員工滿意度劃分為多個維度進行調查，通常是通過員工對薪酬、晉升、管理、工作本身和公司群體的滿意度等級評定，得出企業員工滿意度的結果。其一般程序是:首先，需要確定工作中的關鍵維度，然後編制調查問題，再根據標准量表來評價這些維度。調查表既對各具體要素進行深人調查，同時又通過統計方法計算出整體的滿意度狀況。相比而言，它比單一整體評估法操作起來復雜一些，但能獲得更精確的評價和診斷結果，有利於企業管理者根據存在的問題，制定相應的對策，提高員工的滿意度。
員工滿意度的測試工具
「工作描述指數法」：這是最有名的員工滿意度調查工具，它對薪酬、晉升、管理、工作本身和公司群體都有各自的滿意等級，可用在各種形式的組織中。
「明尼蘇達工作滿意調查表」（MAQ）：這是當前研究員工滿意度一般採用的量表法，具有較高權威性，由1957年明尼蘇達大學工業關系中心的研究者編制而成。MSQ量表分為長式量表(21個分量表)和短式量表(3個分量表)。短式MSQ包括內在滿意度、外在滿意度和一般滿意度三個分量表。其主要維度是:能力使用，成就，活動，提升，權威，公司政策和實施，報酬，同事，創造性，獨立性，道德價值，賞識，責任，穩定性，社會服務，社會地位，監督——人際關系，監督——技術，變化性和工作條件。長式MSQ包括100個題目，可測量工作人員對20個工作方面的滿意度及一般滿意度。共有100項調查內容。20個大項中每個項下有5個小項。這20個大項是：個人能力的發揮；成就感；能動性；公司培訓和自我發展；權力；公司政策及實施；報酬；部門和同事的團隊精神；創造力；獨立性；道德標准；公司對員工的獎懲；本人責任；員工工作安全；員工所享受的社會服務；員工社會地位；員工關系管理和溝通交流；公司技術發展；公司的多樣化發展；公司工作條件和環境。
「彼得需求滿意調查表」：適用於管理人員。其提問集中在管理工作的具體問題，每個問題都有兩句，如「你在當前的管理位置上個人成長和發展的機會如何？理想的狀況應如何？而現在的實際狀況又如何？」
大量實踐表明，以上三種調查均有正確性、可靠性和全面性的優點。這三種方法考察了公司想要測量的內容，反映了影響員工工作生活和企業效益的廣泛因素，提供了公司管理層感興趣的有關因素的詳細數據。

尋找症結——提高員工滿意度
在進行過員工滿意度調查之後，組織會發現企業管理的很多方面都存在滿意度的問題，其中薪酬、培訓選拔、有效溝通、人文關懷等是影響員工滿意度的普遍性因素。
制定科學薪酬策略體現內外公平
薪酬是決定員工滿意的一個重要因素，它不僅能滿足員工生活和工作的基本需求，而且能夠體現公司對員工所做貢獻的尊重。然而，現代企業中，因薪酬制定不合理導致員工離職的趨勢卻日漸明顯。這從某一程度上反映出員工滿意度的下降。
據翰威特咨詢公司(下稱「翰威特」)最新發布的「翰威特2006年亞太地區員工流失和留用研究報告」顯示，亞洲地區的員工流動率繼續升高——從2004年的14%增長至2005年的16%。報告顯示，員工離職的最主要原因為尋求更高的薪酬——21%參加研究的企業指出員工的流失是由於外部企業願意支付更高的薪酬。從員工心態來看，員工取得報酬後會與自己的付出、同事以及外部市場進行比較。如果企業的薪酬體系不能做到內部公平、公正，並與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產生不滿情緒，若得不到不及時解決，將會直接影響員工工作積極性，導致消極怠工甚至人才流失的現象，從而影響到企業產品和服務的質量。
如何科學制定薪酬策略，實現內外公平，進而提升員工滿意度？國外企業在這一方面積累了很多優秀經驗。如大部分跨國公司為員工提供多條晉升通道、建立崗位工資制度、定期外部薪資調查、提供培訓機會、給予職業生涯指導等。中國企業要解決這一問題，通常可以在薪酬決策時綜合考慮崗位相對價值、薪資水平等要素，以它們作為制定工資制度的基礎。
解決內部公平：明確崗位相對價值
企業應根據組織業務流程的特點，對工作崗位進行專業化分工，明確崗位職責，然後通過排序、分類或評分等方式對崗位進行崗位價值評價，確定企業中各崗位的相對價值，據此制定各崗位之間的相對工資率和工資等級，這種嚴格而科學的崗位評價，使各崗位之間的相對價值得到公平體現，從而解決員工內部橫向公平和縱向公平的問題。
實現外部公平：對比市場確定薪資水平
企業的薪酬制度還存在外部公平性。因為企業還受外部勞動力及產品市場的影響，同時，員工也會對不同企業的同個崗位的工資進行比較。因此確定各崗位的相對工資率以及每個崗位的絕對工資數。此外，還應定期對本地區、同行業進行薪資調查獲取有關信息，可以制定出外部競爭性強而又符合公司支付能力的工資水平。通過這種對比，可以解決外部公平性的問題，有效避免人才流失。

重視培訓選拔 拓展職業發展空間
對員工來說，員工在公司工作不僅僅是為了自身的生存需要，還是尋求人生價值發展的需要，如果價值無法得以體現，成長空間受到限制，員工滿意度也會因此下降。目前，知識更新速度加快，導致工作中所需的技能和知識也需不斷更新。因此，培訓是成為企業提高員工工作效率，員工實現晉升的必然選擇。
同時，重視員工培訓和職業發展亦是企業不斷追求進步的表現。培訓的方式可以分為：職前培訓、矯正培訓、晉升培訓、交叉培訓、再培訓等。 根據企業的具體情況，他們採取的培訓方式也各自不同。大通曼哈頓銀行銀行要求員工每年搞一個自我培訓計劃，並把培訓與晉級、提升、獎金等政策緊密結合，來調動員工參加培訓的積極性。而日本松下公司的培訓是從員工加入公司開始抓起的，凡是新招收的員工，都要進行8個月的實習培訓，才能分配到工作崗位上。為了適應事業的發展，松下公司還制定了配套實施辦法，如調動和升遷個人申請制度、職位空缺內部招聘優先制度、公司內部培訓申請制度和海外留學進修制度。

有效溝通創造自由開放氛圍
溝通是人們分享信息、思想和情感的過程，企業管理中，它要求管理者在符合人的心理發生、發展和變化規律的基礎上，藉助現代傳播媒介和傳播技術，在企業內部建立和諧的人際關系，在企業與供應商、競爭者和顧客之間建立平等的戰略夥伴關系，給他們特別是企業員工帶來一種真正的」 家「的感覺，一種屬於團體的驕傲和安全感，從而促成企業員工在實現企業目標的同時達到自我發展和自我實現。員工希望企業是一個自由開放的系統，能在企業內部自由平等地溝通。據觀察，凡是企業內部溝通差的企業，其員工對整個組織、薪酬、評價制定等的滿意度必然很低。
溝通管理的目標和價值的實現，有賴於良好的和完善的溝通管理體系的建立。這樣的體系內至少應包括六個方面的內容：（1）建立良好的心理契約；（2）創造有效的溝通氛圍；（3）注重情感溝通；（4）建立扁平模糊型組織結構；（5）強化管理者的溝通能力；（6）內外溝通並重。 一般來說，在所有的溝通方式種，面對面溝通是最有效的，應該在企業內部增強面對面溝通。波特曼麗嘉酒店的溝通制度是每天的部門例會上，員工可以向主管反映前一天工作中發生的小問題，大家一起討論出錯的具體環節；每月的部門大會上，與會者會討論員工的滿意度情況，向部門總監提出需要改進的地方，然後各部門會不斷地跟進；另外，每月人事總監還會隨機抽取10名左右的各部門員工一起喝下午茶，話題大到酒店硬體設施的維修，小到制服的熨燙，這些都會被反映到相關部門加以解決。

人性關愛的氛圍
人是社會性動物，需要群體的溫暖。一個關愛員工的企業必將使員工滿意度上升。關愛員工的企業要給予員工良好的工作環境以及足夠的工作支持，使員工安心地在企業工作。
一個關愛員工的企業會適時給員工以誇獎和贊揚，在員工做出成績時公開及時地表示感謝。 同時，關愛員工的企業也會注意緩解員工的工作壓力。企業可以在制度上做出一些規定，如帶薪休假、醫療養老保險、失業保障等制度，為員工解除後顧之憂。豐田公司就設有自己的「全天候型」體育中心，里頭有田徑運動場、體育館、橄欖球場、足球場、網球場等。豐田公司積極號召員工參加運動部和文教部，使職工在體育運動和愛好的世界中尋求自己的另一種快樂。這樣既豐富了員工的生活，強健他們的體魄，同時培養了他們勇於奮斗的競爭精神，根本目的是更好的促進生產。

圈點：中國企業員工滿意度
員工滿意度對企業存在巨大影響，盡管目前越來越多的中國企業已經意識到員工滿意度的重要性，且開始通過員工滿意度調查等方式以求提高員工滿意度。然而在員工滿意度領域仍需要進一步研究。

重視員工滿意度
員工滿意度在國外也已經成為企業常規性的工作。但是，目前國內企業由於宣傳力度不夠，許多企業管理者還沒有接觸過類似工作滿意度的調查，不了解它的應用價值。所以，人力資源部門需要花費很大的精力去說服高層領導進行這方面研究和實際調查。

注重科學研究方法
員工滿意度是具備較強主觀性的概念，不同個體的認識會受到個體經驗和自身利益等因素影響。所以，必須多角度、多途徑進行研究。對滿意度的研究不能只停留在企業內部，還要與本企業同行業的競爭企業比較，還應研究某一個因素導致的員工滿意度變化情況。今後，輔助評價系統從提供問卷、調查方法學習、結果統計處理、反饋分析、解決方案的提供到追蹤評價，都應有完善的技術支持。大多專家認為，員工滿意度可以劃分為不同的維度，但是在具體的維度和指標上還存在一定的爭議。

建立不同行業滿意度常模
讓企業家了解本部門員工的滿意度的絕對值是必要的，但也需要了解企業之間相互比較的信息。比如，企業特別需要知道自己在同行業中的水平，與其它優秀企業的差距。例如，美國《財富》雜志每年都要評選員工最滿意的十大企業。這種橫向比較就需要我們逐步建立不同行業滿意度常模。而在我國，由於員工滿意度研究起步比較晚，專門的研究機構也不多，一些部門做滿意度調查只是服務於本企業，對於標准化的滿意度常模的建立尚不夠重視。在一點上，還有待於進一步的完善。

㈢ 簡述服務利潤鏈及服務人員與服務利潤鏈形成有什麼關系

服務利潤鏈是表明利潤、顧客、員工、企業四者之間關系並由若干鏈環組成的鏈，回是1994年由詹姆斯·赫斯答克特教授等五位哈佛商學院教授組成的服務管理課題組提出的「服務價值鏈」模型時才提出的。這項歷經二十多年、追蹤考察了上千家服務企業的研究，試圖從理論上揭示服務企業的利潤是由什麼決定的。他們認為：服務利潤鏈可以形象地理解為一條將「盈利能力、客戶忠誠度、員工滿意度和忠誠度與生產力之間聯系起來的紐帶，它是一條循環作用的閉合鏈，其中每一個環節的實施質量都將直接影響其後的環節，最終目標是使企業的盈利。

㈣ 服務利潤鏈的理論價值

服務利潤鏈理論提出，對於提高服務企業的營銷效率和效益，增強企業的市場競爭優勢，能起到較大的推動作用。主要體現在三個方面：
（1）服務利潤鏈明確指出了顧客忠誠與企業盈利能力間的相關關系。這一認識將有助於營銷者將營銷管理的重點從追求市場份額的規模轉移追求市場份額的質量上來，真正樹立優質服務的經營理念。
（2）顧客價值方式為營銷者指出了實現顧客滿意、培育顧客忠誠的思路和途徑。服務企業提高顧客滿意度可以從兩個方面入手：一方面可以通過改進服務，提升企業形象來提高服務的總價值；另一方面可以通過降低生產與銷售成本，減少顧客購買服務的時間、精力與體力消耗，降低顧客的貨幣與非貨幣成本。
（3）服務利潤鏈提出了「公司內部服務質量」的概念，它表明服務企業若要更好地為外部顧客服務，首先必須明確為 「內部顧客」——公司所有內部員工服務的重要性。為此，服務企業必須設計有效的服酬和激勵制度，並為員工創造良好的工作環境，盡可能地滿足內部顧客的內、外在需求。
服務創造價值已成為公理。服務究竟如何創造價值，服務利潤鏈的思想認為：利潤增長、顧客忠誠度、顧客滿意度、顧客獲得的產品及服務的價值、員工的能力、滿意度、忠誠度、勞動生產率之間存在著直接、牢固的關系。

㈤ 高手幫忙翻譯一下19！

1.X-efficiency: Introced by Leibenstein (1966, 1980) this measure
describes all technical and allocative efficiencies of indivial firms that are not scale or scope dependent. Thus X-efficiency is a measure of how well management is aligning technology, human resource management, and other resources to proce a given level of output, and it has a positive effect on links (iii) and (iv) of the service-profit chain.
1. X效率：由Leibenstein (1966, 1980)引入，這一量度描述單獨公司所有技術的和配置的效率，它們和規模及范圍無關。因此，X效率是管理與科技、人力資源管理、以及其他資源匹配得多好而產生給定水平輸出的量度，它對服務－利潤鏈的第（iii）和第（iv）環節有正面的影響。
This is the most traditional and widely studied driver of performance for financial institutions. It views the bank as a 「factory」 that consumes various resources to proce several procts and establishes the efficiency with which this transformation takes place. Early studies in this direction viewed the bank – usually at the branch level – as a 「black box」 and attempted to identify those banks branches that excel; see Chapter 2 by Berger and Humphrey for a survey. This line of research has led to the development of models for recing X-inefficiencies, and such models have been employed in practice by banks as documented in Zenios (1999).
這是最傳統而最廣泛研究的金融機構業績推動力。它把銀行視作一家消耗各種資源，生產各種產品的「工廠」，並確定了發生這樣的變換的效率。在這方面的早期研究把銀行（通常值分行的層次）視作一個「黑盒子」，並試圖識別那些優越的銀行分行；參見第2章Berger和 Humphrey的調查。這一研究系列已經導致了降低X低效率的模型的開發，這樣的模型已經在實踐中被銀行採用，就像Zenios（1999）的文獻所述。
X-efficiency can be viewed as a driver of performance in the sense that it affects positively some links of the service-profit chain, and a positive correlation exists between our definition of performance in terms of quality and X-efficiency (Soteriou and Zenios, 1998). However, it can also be argued that X-efficiency is not really an action taken in the execution of strategy, but is a result of actions.
X效率在它對服務－利潤鏈的某些環節有正面影響，以及在我們對業績的定義中質量和X效率之間存在正面的相關性這個意義上說，可以被視作業績的推動力（Soteriou和Zenios, 1998)。可是，還可以爭論的是，x效率並不真正是在執行戰略中所採取的措施，而只是各種措施的結果。
More recent work has focused in prying open the 「black box」 and understanding what strategy execution actions can be taken to improve X-efficiency; see Chapter 3 by Berger and Mester and Chapter 8 by Frei, Harker, and Hunter. From these efforts stems our further understanding on the drivers of performance, and in particular what drives X-efficiency.
比較近的研究一直集中於費力打開「黑盒子」，並了解，要改善X效率可以採取什麼戰略執行措施；參見第3章Berger 和Mester及第8章Frei, Harker,和Hunter的文章。從這些努力，阻礙了我們對業績推動力的進一步了解，特別是什麼驅動了X效率的提高。

㈥ 服務利潤鏈的簡述

服務利潤鏈（Service Profit Chain）
簡單地講，服務利潤鏈告訴我們，利潤是由客戶的忠誠度決版定的，忠誠的客戶（也就權是老客戶）給企業帶來超常的利潤空間；客戶忠誠度是靠客戶滿意度取得的，企業提供的服務價值（服務內容加過程）決定了客戶滿意度；最後，企業內部員工的滿意度和忠誠度決定了服務價值。簡言之，客戶的滿意度最終是由員工的滿意度決定的。

㈦ 簡述服務利潤鏈及服務人員與服務利潤鏈形成有什麼關系

服務利潤鏈是抄表明利潤、顧客、員襲工、企業四者之間關系並由若干鏈環組成的鏈，是1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商學院教授組成的服務管理課題組提出的「服務價值鏈」模型時才提出的。這項歷經二十多年、追蹤考察了上千家服務企業的研究，試圖從理論上揭示服務企業的利潤是由什麼決定的。他們認為：服務利潤鏈可以形象地理解為一條將「盈利能力、客戶忠誠度、員工滿意度和忠誠度與生產力之間聯系起來的紐帶，它是一條循環作用的閉合鏈，其中每一個環節的實施質量都將直接影響其後的環節，最終目標是使企業的盈利。

㈧ 經濟論壇的期刊範文

看你發的是什麼期刊，核心的期刊是比較難的，省級的期刊就是比較簡單的。

㈨ 服務利潤鏈理論所涉及各要素彼此之間相互聯系的機理是怎樣的

服務抄利潤鏈是表明利襲潤、顧客、員工、企業四者之間關系並由若干鏈環組成的鏈，是1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商學院教授組成的服務管理課題組提出的「服務價值鏈」模型時才提出的。這項歷經二十多年、追蹤考察了上千家服務企業的研究，試圖從理論上揭示服務企業的利潤是由什麼決定的。他們認為：服務利潤鏈可以形象地理解為一條將「盈利能力、客戶忠誠度、員工滿意度和忠誠度與生產力之間聯系起來的紐帶，它是一條循環作用的閉合鏈，其中每一個環節的實施質量都將直接影響其後的環節，最終目標是使企業的盈利。