金融公司內部組織機構設置概況

⑴ 求：建設銀行、農業銀行、工商銀行內部業務部門的設置名稱和各部職能

一、職能部門設置
（一）前台市場營銷部門：
營業部、個私業務部、公司業務部、電子銀行部。
（二）中台風險控制部門：
風險管理部、審計稽核部、監察保衛部。
（三）後台綜合管理部門：
綜合管理部、人力資源部、財務會計部。
二、部門主要職責
（一）營業部
1、負責辦理總行對外經營的各項業務；
2、負責辦理本行內現金餘缺調劑；
3、負責全國及全省特約電子匯兌業務的數據收發、資金結算、大額支付系統業務及同城清算；
4、會同相關部門，開辦新產品、新業務試點，協助做好新產品推廣培訓。
5、擬訂資金營運相關制度和操作規程，負責全行資金營運管理，保持適度的備付金比例；
6、負責內部資金利率調整；
7、負責辦理資金拆借、再貸款、貼現、再貼現、轉貼現等業務；
8、負責同業存放、存放同業管理；
9、負責債券市場分析，制定債券市場業務開發規劃，並組織實施；
10、負責建立和完善資金交易業務台賬，定期與財務會計部做好債券余額對賬工作；
11、負責開發銀行、保險公司、證券公司、基金公司等同業間的資金融通業務。
（二）個私業務部
1、負責全行個人類業務信息的收集、整理和分析，制定全行個人類業務發展規劃和營銷策略；
2、負責組織開展個人客戶營銷，協調支行個人客戶聯合營銷；
3、負責個人類業務產品的整合和創新，產品品牌的策劃和宣傳；
4、負責個人徵信系統的運用和管理；
5、會同有關部門，組織個人客戶經理培訓；
6、制定代客理財業務規劃，並組織實施；
7、負責代收代付和保險代理等中間業務；
8、擬訂個人類業務相關制度和操作規程，會同有關部門，對個人類業務相關制度執行情況進行檢查。
（三）公司業務部
1、負責全行公司類業務信息的收集、整理和分析，制定全行公司類業務發展規劃和營銷策略；
2、負責組織開展公司客戶營銷，協調支行公司客戶聯合營銷；
3. 負責公司類業務產品的整合和創新，產品品牌的策劃和宣傳；
4、會同有關部門，組織公司客戶經理培訓；
5、負責制定公司類客戶代客理財和財務業務規劃，並組織實施；
6、開展公司類客戶信用等級評定，會同電子銀行部開發客戶關系管理信息系統，並據此建立公司類客戶評價體系和營銷服務體系；
7、擬訂公司類業務相關制度和操作規程，會同有關部門，對公司類業務相關制度執行情況進行檢查。
（四）電子銀行部
1、擬訂全行信息管理系統、電子銀行和銀行卡業務開發、應用、安全相關制度和操作規程，會同有關部門，對電子銀行相關制度執行情況進行檢查；
2、負責電子化建設、應用軟體系統的規劃、開發、培訓和維護工作，做好自行開發軟體的產權管理；
3、負責全行計算機網路建設規劃的實施和網路的運行、維護和管理；
4、擬訂全行科技電子設備購置計劃，負責科技設備的安裝、維護和管理工作；
5、 負責組織開展電子銀行和銀行卡等產品的發售、宣傳，協助分支機構開展市場營銷；
6、負責電子銀行和銀行卡新產品的測試、投產和應用推廣，制定網路銀行業務發展規劃，並組織實施；
7、負責銀行卡消費積分、商戶積分的統計等日常管理工作，聯系溝通特約商戶；
8、負責處理電子銀行和銀行卡的業務投訴及相關問題；
9、負責全行統計數據的調查、匯總、分析、報告工作；
10、負責全行科技、電子銀行系統其他事務管理。
（五）風險管理部
1、負責建立健全風險管理體系，會同有關部門，對風險管理業務相關制度執行情況進行檢查；
2、負責制定、調整本外幣信貸計劃，並對計劃執行情況進行監測考評；
3、負責全行客戶的統一授信管理、或有資產的管理；
4、負責全行信貸資產質量監測和貸款質量五級分類管理，識別、分析、預警和控制各類風險；
5、負責全行利率管理；
6、會同有關部門，組織有關風險管理的培訓；
7、負責風險管理信息管理系統的研發、推廣應用和監控；
8、負責抵貸資產的接收、出讓、出租工作；
9、負責可疑、損失資產的清收保全工作；
10、負責辦理由貸審委審批的信貸業務批復；
11、負責銀行承兌匯票的簽發、管理；
12、負責全行反洗錢工作；
13、負責全行信貸審批責任認定工作；
14、負責全行合同文本的管理審核，負責辦理全行經濟訴訟案件相關事務，切實維護本行正當權益；
15、負責對法院已判決的法律文書，在法律規定期限內及時向法院申請執行。
（六）審計稽核部
1、負責審計、稽核工作規章制度的制定、實施、檢查，指導和管理全行的審計、稽核工作，安排審計、稽核工作任務；
2、負責制定內部控制制度，牽頭組織各業務主管部門對全行的內部控制情況開展檢查，並對發現的問題及時向高級管理層提出改進和處理意見，必要時及時報告董事會；
3、負責對全行經營活動進行審計、稽核，實施審計處罰和審計復議；
4、組織實施支行行長任期責任和離任審計；
5、負責完成上級審計部門和高級管理層交辦的其他審計事項。
6、對全行經營管理活動合法守規情況進行監督檢查，促進全行經營管理工作合法守規；
7、就合規法律、規章和銀行業監管要求向高級管理層提出建議，隨時向高級管理層報告該領域的發展情況；
8、會同有關部門，組織合法守規培訓，整理合規手冊、內部行為准則和各項操作指引等其他文件，為員工提供書面指引和咨詢；
9、負責聯系銀行業監督管理部門，提供相關數據、配合現場檢查，收集、整理、上報銀行業監督管理部門行政許可各項審核資料。
（七）監察保衛部
1、負責全行紀檢監察工作；
2、負責全行安全保衛管理工作；
3、負責全行信訪工作；
4、負責全行員工違規違紀處罰工作；
5、負責全行黨風廉政建設工作；
6、負責全行的案件專項治理和治理商業賄賂工作。
（八）綜合管理部
1、負責各類信息的收集和整理、綜合性材料的撰寫，負責研究國家經濟金融政策，分析本地金融業發展態勢，供高級管理層決策參考；
2、負責協調各部門工作，負責本行部署工作、會議決定事項和其他事項的督辦工作；
3、負責處理公文審核以及印章、文書檔案管理；
4、負責本行各類會議的會務工作，負責接待、車輛、物業等後勤管理工作；
5、負責擬訂中長期發展戰略、發展規劃和年度計劃，報董事會批准後組織實施；
6、分解本行發展戰略、發展規劃和年度計劃，並對執行情況進行檢查、督促、總結，根據董事會的授權，及時調整全行發展戰略、發展規劃和年度計劃；
7、負責本行企業文化建設；
8、負責全行宣傳工作和工青婦團工作；
9、負責本行公共關系的協調處理及全行法律事務工作。
（九）人力資源部
1、負責制定全行的人事管理制度，管理全行人員編制；
2、建立健全薪酬激勵機制，報薪酬委員會同意後組織實施，負責工資、社保金、公積金等管理工作；
3、負責全行高級管理層以外員工的招收、錄用、調動、退休、提前離崗、辭退等工作以及幹部的考核、任免、調配、交流、獎懲；
4、負責制定全行員工培訓的制度和辦法、長期規劃和年度培訓計劃，並組織實施；
5、負責崗位分類、崗位標準的制定和考核評價；
6、負責人事檔案的整理和管理，負責專業技術職務的評審、聘任；
7、負責全行網點設置的發展規劃管理；
8、負責全行黨組織建設工作；
9、負責各類機構的名稱、職能、級別及領導職數等事項的管理。
（十）財務會計部
1、負責制定財務會計管理制度，會同有關部門，對財務會計相關制度執行情況進行檢查；
2、負責全行結算管理；
3、負責全行現金、有價單證和重要會計空白憑證等管理工作；
4、負責全行財務、固定資產投資計劃的實施和管理；
5、負責全行的經濟核算和成本管理；
6、負責呆賬、壞賬准備金的管理 ；
7、負責管理全行基本建設和固定資產；
8、負責全行產權界定、價值評估和產權登記；
9、負責提出全行會計電算化業務需求，配合電子銀行部對會計軟體進行開發、推廣；
10、負責全行會計業務印章及結算、出納機具的管理；
11、負責本行的財務預算、管理，對支行財務指標完成情況進行考核。

⑵ 如何構建融資租賃公司內部組織結構

一、依法完善法人治理結構
按照有關法律法規完善融資租賃公司的法人治理結構，建立科學、合理、高效、規范的公司組織結構是保證公司健康發展、規避經營風險的基礎工作和組織保障。
不同類型或不同機構性質的融資租賃公司的組織結構在其法人治理結構方面與其公司的性質、審批監管部門的要求都有一定的關系，不完全是一個模式。
融資租賃有限責任公司和股份有限公司，外商獨資、中外合資、中外合作的融資租賃公司。
按公司法的規定股份有限公司、上市公司必須設置獨立董事，銀監會對金融租賃公司也曾要求進行過設置獨立董事的試點。對有限責任公司和外商投資企業，目前則並 沒有硬性的法律規定。
二、因需設置經營組織結構
有資金優勢的金融機構所屬的融資租賃公司，有經營實力獨立機構類型的融資租賃公司，有專業能力的廠商所屬的融資租賃公司。不同類型的融資租賃公司要根據公司的自身優勢，明確公司在這個 產業鏈條中的功能定位和主要的業務模式。
專門以項目融資租賃與資產證券化、銀行保理相結合為主要業務模式的專業投資機構獨資或控股的融資租賃公司，其內部經營管理的結構則往往與投資銀行類似，一般 業務部門都實行項目團隊設置，實行決策環節少的扁平化管理。
租賃公司在與中介機構的合作中，逐步積累和提高自身的評估和風險控制水平，提升自身 信用，提高融資能力。
三、根據功能定位配置人力資源
融資租賃公司的人力資源配置除了必須的高管、財務、行政管理人員之外，還有產品研發、業務開拓、項目管理、租賃服務、資金籌措、風險管理、信息管理等專業人 員。這些人員的配置與機構設置一樣，同樣與公司的功能定位和主要的業務模式相關聯。不同的功能定位和業務模式，人力資源的需求和配置也大不相同。

（1）董事會及各委員會、監事會
董事會：民生租賃公司董事會主要負責制定公司的戰略規劃、經營目標、重大方針和管理原則；挑選、聘任和監督經理人員 , 並掌握經理人員的報酬與獎懲；協調公司與股東、管理部門與股東之間的關系提出盈利分配方案供股東大會審議，下設三個委員會，其中：
戰略與投資委員會：負責研究董事會提出的公司發展戰略、長期和年度投資方向，審議修訂總經理提出的公司可持續發展戰略規劃，提出年度經營總目標及經營方針。
審核委員會：負責審閱本公司年度及中期財務報告書、盈利公布、編制財務報告書所採用的重大會計政策及實務，財務資料的備選處理方法。
薪酬與提名委員會：負責對本司董事和高級管理人員的人選、選擇標准和程序進行選擇並提出建議。
監事會：民生租賃公司監事會主要負責檢查公司的業務、財務狀況，查閱賬簿和其它會計資料，並有權要求執行公司業務的董事和總經理報告公司的業務情況；對董事、經理執行公司職務，對違反法律、法規或公司章程的行為進行監督。
（2）專業審核委員會
評審（對接）崗位：1名，除負責一些項目評審工作外，同時兼所有項目評審材料整理及項目評審人員溝通對接，以及負責公司項目評審委員會的事務新工作，如材料報送、意見反饋、評審會意見整理等；
租賃項目評審委員會：由各部門業務負責人和租賃公司內外專家組成的專門為項目評估而設立的臨時性機構。
（3）公司管理部門
負責公司行政人事、財務的統一管理，設有：
公司辦公室：處理租賃公司日常行政管理。成員3名，其中經理/主管1名，前台1名，人事行政1名。
財務部：負責管理、監督、處理公司的財務。成員3名，其中經理/主管1名，出納1名，會計1名；
人力資源部：成員2人，負責公司日常人事、人才培訓、人才開發與招聘管理事務；
（4）業務總部
負責公司業務、融資的統一管理，設有：
業務部：主要負責開發、從事融資性租賃業務和經營性租賃業務。
融資部：成員4人，其中經理/主管1人，融資專員3人。
綜合管理崗位：3人，其中1人前台（兼行政文員），1人報稅、行政兼司機1人。
（5）業務支持部門
負責對公司業務進行風險合規管理以及業務創新，設有：
風險管理部：成員3名，負責對融資業務進行合規管理及風險控制；
業務創新部：成員2人，負責對融資租賃業務進行創新研究。
公司成立初期所需職工總數約30人，其他人員根據今後業務開展需要由管理層決定。其中高級管理人員包括董事長1人、總經理1人、副總經理1人、總助/業務總監2人，共5人。

⑶ 一家大型的金融投資集團它的組織架構是怎麼樣的

一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。
回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便於企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特徵。同時，由於各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利於管理人員重視並熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「OEC管理模式」下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中於各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業部制
事業部制的最大一個特點是「集中決策、分散經營」。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷並符合市場實際情況。同時，由於事業部往往會採取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注於不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利於培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在於，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基於自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標准化變得更加困難。
這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求並更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰略下的組織架構
資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決於企業能力，而企業能力則又來源於資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。
為適應國際化經營並實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基於業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基於過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。並且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網路化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的「速度致勝」之目的進發。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但並不代表海爾否認了業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，「目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率。」
這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基於不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整後，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助於海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由於各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由於個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。

⑷ 如何介紹公司的組織架構

今天小編將帶領各位同學一起來研究一下關於MBA申請當中組織結構圖的畫法，以及對應要體現的核心要點是哪些?

顧名思義組織結構圖在我們工作當中就是我們公司的一個整體組織結構，我們在公司的網站上都很容易找到對應的組織結構，但是這個組織結構圖並不是MBA申請當中將要提供的組織結構圖的樣子，因為它的考核點不同，公司的組織結構圖更主要的是幫助看這個圖的人了解公司的主體業務結構和部門的設置。

第一個部分，如何能夠直觀的展現出自己的管理層級，這是學校將看到的部分。也就說通過一個組織結構圖，學校要看到你在整個組織結構當中的重要程度和你所在的層次結構，那也就說明了下面三個方向是作為重點和核心。

第一個就是你所有下屬的結構是怎麼樣，第二個，公司核心的板塊是什麼？你是否在這些核心板塊當中第三個位置要能夠凸顯體現，因為公司的組織結構圖當中是不標明某一個人的位置的，它都是部門的結構，但是作為學校來說，它是考核你是否可以進入商學院來進行學習。他要看到你在組織結構當中所處於的位置，所以這個位置的凸顯也非常的重要。否則老師了解公司，但不了解你所在的位置。

這個部分的要點是，第一，所有的MBA申請人在整個的組織結構體現起來都要有一定的管理層級。有的同學講說老師我本身在公司是做事務性管理工作，並沒有直接型的下屬這種情況的時候，一般如果你是有項目管理的過程，那麼項目當中的虛擬的管理的人員的結構也是要畫出的。同時用一個虛擬的框來進行框定，就可以表現出你是虛擬的來帶領這個團隊，或者是在某些事物當中對這個團隊有管理的許可權。

第二個是整個是我們組織結構圖的標准，上層是組織結構，下層是人員結構。也就是說以你的角色為分界點，在你上面的所有的部分都是組織型結構，來看到你所在的位置。另外在你的下面就是你整個下屬的人員結構，也說可以按照人的個數來進行下面的展開。這樣的話看起來大家就不是處於公司最低層的管理者，這都是一些要點。

我們接下去來看兩個案例：

創業型公司應該怎麼畫？

第一個我們來看的案例是一個小公司的組織結構圖，這個公司總共只有29個人，在申請MBA的時候，這樣的公司如果按照我們傳統的組織結構圖的理解的話，那就會變成了總經理。下面帶著一個市場部門，研發部門、技術部門，只有這兩層就已經結束了，對整個的公司組織結構的描述，所以這樣對於體現我們所做的這件事情，或者是我們在組織結構當中的位置是不利的。

所以在做組織結構圖的時候，我給學員的建議是你要將你的每一個細分部門下面的人員結構來進行對應的展開。因為展開之後，第一有利於老師了解你公司所有的業務的體系和你整個地域的布局，都更有助於老師去了解你所做的公司和這個事情，所以這樣的話更有助於老師認可你的價值，也就說我們通過更多的信息的呈現，幫助老師對我們的整個在組織當中位置產生認可。這個是一個創業的學員，他做的是一個旅行相關的公司。

那麼按照這樣的分布，老師就能充分的看到，第一，他的業務是分為不同的版塊的，有在國內的，有在國外的，所以這個公司是有一定的國際化的可能性和基礎的。另外一塊它的整個的業務體系條線又分為個人的旅遊，私人的定製，還有to b的企業型的服務，所以對業務這一塊也會有更多了解。另外可以看到很充分的就是在技術部門這一塊作為了三大核心之一，也就意味著從業務導向的角度來說，未來這個公司會更加的偏向於在線的方向或者互聯網的方向，這也是這個行業有可能做大的基礎。所以通過這樣的一個圖，就能呈現出非常豐富和多維度的信息，更有助於老師對於你的個人產生認可。

同時這個地方來進行員工人數的一個匯總，也有助於老師去迅速的掌握和了解這個圖上所展現的內容。這是一個關於小公司的案例，29人的公司如何通過組織結構來去呈現個人價值。

集團公司應該怎麼畫？

接下去我們來看一個大公司的案例，整個的圖是我的一個聯想集團的學員的整體的組織結構，我們設定完了之後，設定初期的難點在哪？大家都知道對於大型的公司和集團來說，它的部門的設置是非常復雜的，對於跨國公司來說更是異常復雜，可能有幾十個上百個部門，那麼你在進行組織結構圖的撰寫的時候，你會發現你不可能將組織結構完全的呈現出來，這個時候要有所取捨，那也就意味著我們要將這個公司的核心和主營型的業務劃分成部門來做對應的呈現，而對於輔助支撐型的部門部分我們來進行整體的整體的在側面的填寫。所以你看第一塊，所有支撐型的部門全部在側面呈現，而不佔到主要型的位置，所有的主要型的位置，我們放的全部都是它的核心業務條線，核心業務條線，這樣的話就可以極大的壓縮整體的組織結構。

那麼同時還有29個分公司，分公司在這個地方來呈現，就不用詳細展開了。如果本身就是分公司人員的話，畫法不一樣，總部型人員可以這樣來畫。也就是說總體上來說，我們要突出公司的核心業務，同時我們要突出我們所在的部門，學員所在的部門是整個的大客戶部，也就是說公司的業務核心，公司業務核心下，因為還會涉及到二級部門三級部門，所以有這又進行了對應一步的展開。技術支持的部分，因為學員本身是業務型導向的，所以技術支撐型的部分我們是完全不需要把它展開來進行描述的，那也就意味著我們要將整個的客戶關系管理的條件來進行展開，展開了之後還是同樣非學員所做的部分，這些都可以簡略的來進行表示學員所在的部門。

聯想在線，我們就可以更加詳細的來進行展現。總共聯想在線下面三個板塊，他負責其中一個板塊，好，其負責其中一個板塊的所有型的業務，這個板塊下實際上是有它的整體的人員結構的，也就意味著你看在學員之上的所有的部分都會偏向於組織型的結構，也就是部門用來表現業務項，角色之下的所有的部分，都是人員型的結構，也就是說它把它分為南方和北方兩個區，這是第一步的分法，按照區域劃分，區域劃分之後，按照行業來進行劃分，按照行業來劃分之後，更便於老師理解的方式是在下面。

還有每一個行業領域是幾個角色或者幾個人，這樣的表述方式會更容易讓老師看到你在整個組織結構和組織管理當中的角色和位置。並且我們還要在這個位置的旁邊來標注我們的職能是什麼，整個下屬的人數是多少，這樣的一個呈現，第一，有利於老師抓住集團公司的核心業務重點，不至於被非重點型業務分散精力。第二，突出你所在的部門，能夠讓老師更清晰的了解你所在的業務條線的整個結構如何。第三，為了體現出你自己的管理層級，在你下面整個的體系結構當中，是按照區域也好，按照行業也好，不同的劃分方式和組織結構方式，以及人員結構的展現，對於老師認可你的個人的價值來說，都會有一定的幫助。所以這樣的話就是一個好的大公司的組織結構的呈現方法。

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⑸ 公司內部都是什麼樣的都有什麼部門

組織機構和總部崗位設置調整方案針對公司運行情況，為進一步強化和理順公司管理體系（公司總部為決策中心、駐外機構為經營管理中心、項目為利潤中心），本著上下介面順暢、管理流程合理、職責明確、運轉高效的原則，制定如下調整公司組織機構和總部崗位設置方案。一、機構設置公司總部共設置了 12 個部門，分別為：1、辦公室；2、財務會計部；3、人力資源部；4、企業發展部（安全監督部）；5、預算考核部；6、市場開發部；7、工程管理部；8、物資裝備部；9、黨群工作部；10、審計監察部；11、國內事業部；12、物業管理部。公司組織結構框圖參見附件 1。二、部門主要職能一職能部門1、辦公室實行董事會辦公室和總經理辦公室合署辦公。主要職責如下：⑴負責處理董事會日常事務，起草董事會有關文件及函件，負責董事會會議的籌備、組織、會議記錄及檔案管理工作；⑵負責協調公司各部門的工作關系；⑶負責公司文秘、檔案管理及保密工作；⑷負責公司信息化建設與管理；⑸負責公司公關外聯、企業形象宣傳工作；⑹負責外事接待工作管理；⑺負責公司法律事務管理工作；⑻負責公司後勤服務管理、房產管理和安全保衛工作；⑼擬訂公司行政管理制度。下設董事會事務處、文秘處、企業文化處和綜合處。2、財務會計部主要職責如下：⑴擬訂公司財務管理制度；⑵負責公司財務預、決算及財務管理電算化；⑶負責公司資產管理；⑷負責會計核算及財務報表、報告；⑸負責公司資金管理（含外匯）、信貸和銀行產品業務（各類保函）；⑹負責公司稅務管理（含出口退稅）；⑺負責機關經營管理費的核算和報銷；⑻負責協助人資部對駐外機構和項目的財務人員的培訓、調配。下設財務管理處、會計核算處、資金管理處和綜合處。3、人力資源部主要職責如下：⑴擬訂人才發展規劃；⑵擬訂公司人力資源開發與管理政策和制度；⑶負責公司機構設置和勞動人事管理；⑷負責員工教育、培訓、考核和職稱評審等工作；⑸辦理人事任免；⑹負責勞資與社保管理工作；⑺負責外派工作；⑻負責項目需要的外聘人員的招募和選派。下設人事教育處、勞資社保處和外派處。4、企業發展部（安全監督部）主要職責如下：⑴負責研究和擬定公司發展戰略、發展規劃；⑵負責企業改制、改革工作；⑶負責公司質量、環境和職業健康安全體系的認證和年度監督審核；⑷負責公司資質管理和工商年檢；⑸負責公司生產安全監督管理工作，行使公司安委會的辦事機構職能；⑹制訂公司有關資質、企業管理體系和安全生產方面的管理制度。下設企業管理處和安監處。5、預算考核部主要職責如下：⑴擬訂公司年度生產經營計劃，負責生產經營指標統計與分析；⑵負責公司預算管理工作；⑶負責對駐外機構和公司總部的業務部門的經營績效考核；⑷行使公司預算考核委員會的辦事機構職能；⑸制訂公司有關計劃、預算、統計和績效考核方面的管理制度。下設預算處和考核處。6、市場開發部主要職責如下：⑴負責市場布局與業務結構規劃；⑵擬訂公司年度市場拓展計劃及指導意見，負責項目開發；⑶負責設計施工總承包項目的設計管理工作；⑷負責公司生產經營所需的業績和資審材料收集；⑸負責國外業務來訪的接待；⑹負責聯系政府部門、金融機構和商會等。下設綜合處、非洲處、亞洲處、投標處、經援處和設計管理處。7、工程管理部主要職責如下：⑴負責公司在建項目的合同管理和索賠工作；⑵審批項目施工組織設計、資金使用計劃和設備購置計劃；⑶審定項目標後預算，負責項目成本管理；⑷負責解決項目開發和在建工程的技術難題；⑸負責公司技術創新與研究工作；⑹負責公司業績管理工作；⑺擬訂公司合同、工程管理和技術進步的管理制度。下設合同處、工程處和技術處。8、物資裝備部主要職責如下：⑴擬訂公司物資和設備管理制度；⑵審定項目機械設備選型和配置方案；⑶會同工程管理部審批項目設備、大宗配件和材料的購置計劃；⑷審核項目機械設備、大宗配件和材料的采購價格；⑸負責機料的采購、運輸和售後服務等供應工作；⑹負責公司物資、設備的台賬管理、折舊和調撥工作；⑺審批材料、設備和配件的報廢和退場；⑻負責協助人資部對機料人員的培訓和調配工作；⑼負責聯系海關、商檢、外管、稅務和貿促會等機構。下設管理處、供應處和綜合處。9、黨群工作部主要職責如下：⑴負責黨委的日常工作；⑵負責工會工作；⑶負責團委工作。下設黨委辦公室、工會辦公室。10、審計監察部主要職責如下：⑴經營者離任審計；⑵經營績效審計；⑶經濟責任審計；⑷自營項目竣工決算審計；⑸其他日常審計工作；⑹負責行政監察工作；⑺負責紀委的日常工作。下設審計處和監察處。二業務部門各業務部門在公司統一的經營方針和發展戰略的指導下，遵循公司的基本管理制度，在公司授權的范圍內自主經營、自負盈虧。各業務部門擁有以下責任和權利：1、責任⑴承擔國有資產的增值保值責任；⑵完成公司下達的生產經營指標；⑶貫徹公司制定的經營方針和發展戰略；⑷執行公司基本管理制度。2、權利⑴在公司授權的區域和業務范圍內自主經營；⑵提名業務部門副職人選；⑶區域內資源配置和調配權；⑷計劃內資金使用和設備采購決定權；⑸制訂本部門的管理制度。各業務部門授權區域和業務范圍如下：1、國內事業部負責公司國內業務拓展，承擔維護公司公路工程總承包特級資質及各類專項資質和保持公司「中國路橋」國內品牌的責任。2、物業管理部負責中路大廈及所屬公司房產的管理和經營。各業務部門根據生產經營和管理需要以及發展情況，由公司人力資源部另行擬訂內部機構設置與人員編制方案，報公司批准後實施。三、崗位序列公司崗位序列分為 12 個層級，詳見附件 2。四、公司總部崗位設置公司總部共設置 10 個職能部門，處室 31 個，人員編制總數約95 人。其中，辦公室 13 人、財務會計部 14 人、人力資源部 9人、企業發展部 5 人、預算考核部 5 人、市場開發部 19 人、工程管理部 12 人、物資裝備部 8 人、審計監察部 6 人、黨群工作部 4 人。上述 10 個職能部門中，共設置 19 個中層領導崗位，其中部門正職 10 個、部門副職 9 個；處室正職 31 個；處室副職 7個。公司總部崗位設置明細見附件 3，公司總部崗位設置一覽表見附件 4。公司生產經營業務流程及責任部門見附件 5。附件：1、公司總部組織機構框圖；2、公司總部管理崗位序列；3、公司總部管理崗位設置明細；4、公司總部管理崗位設置一覽表。

⑹ 企業組織機構（架構）如何設置

一)具備服務性的功能物業管理公司是專門從事物業管理與服務的服務性企業，它的組織機構的設置必須保證具備這些功能，並有助於實現企業的服務宗旨。(二)充分發揮公司員工潛能物業管理公司的管理、經營和服務活動都是依靠每一個人來實現的。因此，組織機構的設置要求每一位職員都能人盡其才，充分發揮個人智慧。(三)關系協調公司是一個有機整體，是由人、財、物、技術、信息等要素和子系統組成的開放系統，這種系統能否最大地發揮出整體功能，有賴於系統內各要素的協調配合。因此，組織機構的設置必須保證公司內部各種關系的相互協調。(四)效率與效益物業管理公司組織機構的設置要求從實際出發，以低成本的投入達到最好的工作效率、經濟效益、社會效益以及環境效益。物業管理公司不是孤立的經濟實體，而是開放的組織系統。要設計一個功能齊全、結構合理的組織機構，首先必須明確每一個組織機構的功能作用和具體目標，其次則需要考慮人、財、物等資源分配以及各部門之間、人與人之間的協調關系。組織機構設置的目的性和科學性是保證公司整體協調和高效運作的關鍵。二、物業管理公司組織機構設置的原則為了發揮物業管理公司組織機構的整體功能，實現公司的總目標，根據上述四個基本要求，組織機構的設置應遵循以下原則：(一)目標原則公司有自己的經營發展目標，組織機構的設置必須以公司的總體目標為依據。從某種意義上講，組織機構的設置是實現公司總目標的一種管理手段。因目標設置機構，因機構設職設人，這是組織機構設置的目標原則。(二)統一領導與層次管理原則物業管理公司的經營戰略和重大決策權應集中在高層領導手中，而日常工作的管理與經營權力則逐級授權，實行層次化管理。統一領導是各項工作協調進行和實現總目標的決策保證，分級層次管理則是充分發揮各級管理人員積極性的機制保障。如果公司的高層領導整日忙於事務性工作而很少花精力去考慮重大決策問題，則不僅會影響各層次管理人員的積極性，而且會使企業逐漸失去長遠的戰略目標，甚至迷失發展方向。這是企業逐漸步入正軌的情況下，高層領導尤應注意的層次化管理問題。(三)分工協作原則分工協作是社會發展進步的標志，它不僅能提高勞動生產率，而且能發揮整體效益。物業管理公司能否最大程度地發揮出整體效益，取決於組織機構的專業分工與相互協調。公司總的目標如能分層次落實到各個部門，使之各司其職，相互協作，目標也就不難實現了。(四)責權對應原則整個公司的責任和權力是對等的，委以責任的同時也必須委以自主完成任務所必需的權力。有責無權，不僅不能調動管理人員的積極性，而且使責任形同烏有，最終無法保證公司任務的完成；有權無責，必然助長官僚主義，導致權力濫用。(五)有效管理幅度原則在處理管理幅度與管理層級的關系時，一般情況下應盡量減少管理層級，盡可能地擴大管理幅度；否則，管理層級多了，人員和費用也多了，會影響公司的經營效率。但是，有效的管理幅度必須考慮到機構特性、管理內容、人員能力以及組織機構的健全程度等因素，管理幅度過大同樣也會影響公司的經營效率。三、物業管理公司組織機構的類型物業管理公司組織機構的基本類型一般有直線制、直線職能制、生產區域制、事業部制等。目前，我國物業管理公司的組織機構主要採用以下幾種形式：(一)直線制直線制是企業管理機構最早的一種組織形式。採用這種類型的物業管理公司一般都是小型的專業化物業管理公司，以作業性工作為主，如專門的保潔公司、保安公司、維修公司等。這些公司下設專門的作業組，由經理直接指揮。直線制的特點是企業的各級組織機構從上到下實行垂直領導，各級主管人員對所屬單位的一切問題負責，不設專門職能機構，只設職能人員協助主管人員工作。直線制的優點是責權統一，行動效率高；缺點是對領導者的要求比較高，要通曉多種專門知識，親自處理許多具體業務。(二)直線職能制直線職能制是在直線制的基礎上吸收了職能制的長處。各級組織單位除主管負責人外，還相應地設置了職能機構。這些職能機構有權在自己的業務范圍內從事各項專業管理活動。目前，一般的大中型物業管理公司都採用直線職能制組織形式。如廣州市建設物業管理公司的組織機構基本上即屬於這種類型。公司總部設有物業管理部、計劃開發部、財務部，下設經營部、房產管理部、江南管理部、江北管理部、天河管理部等，江南、江北和天河等管理部下設業務部門、職能部門，如天河管理部下設土建、水電、綠化環衛、保安隊、管理處、資料、預算等業務部門和職能部門。直線職能制綜合了直線制和職能制

⑺ 公司內部組織機構

執行總裁---總監---總經理---副總經理--各部門經理

⑻ 銀保監會的內部機構設置和其職能分別是什麼

銀保監會的機構設置
2018年3月，中國銀行業監督管理委員會(以下簡稱"銀監會")和中國保險監督管理委員會(以下簡稱"保監會")進行職責整合，組建了中國銀行保險監督管理委員會，作為國務院直屬事業單位。銀保監會成立後，很多報考銀保監會的考生可能對新的機構設置不太了解，對銀保監會、各地銀保監局、辦事處的具體關系產生疑問，接下來我們就具體分析一下，供各位考生參考。
由銀保監會的"三定"(定職能、定內設機構和定編制)方案來看，將原銀監會和原保監會內設部門進行合並、撤銷和增設，最終銀保監會形成"26+1"的部門設置安排，即26個監管職能部門和1個機關黨委，設主席1名，副主席4名，司局級領導職數107名，機關事業編制925名(與原銀監會和原保監會編制總和相比，縮編了100多人)。
我們經常聽到銀保監會、各地銀保監局、辦事處等名字，那麼他們之間究竟是什麼關系呢?銀保監會屬於中央機關，各地銀保監局屬於各地市分局，辦事處隸屬於總部機關，屬於總部序列人員，只是辦公的地方在地市。
由於合並之後的中國銀行保險監督管理委員會在組織架構上進行了調整，部門進行縮減和重新劃分，所以各部門的職責許可權會更加明確和具有專業性。因此，在晉升上，縱向晉升相對更加直接。監管幹部一般3年一升，從科員到副主任科員再到主任科員，晉升與學歷、工齡關系不大，主要由職務決定。
通過對銀保監會機構設置的了解，除了直接報考中央機關，還可以通過先報考各地銀保監局，此後再慢慢嘗試著通過內部晉升到辦事處等中央機構。希望各位考生都能根據自己的實際狀況，做出最適合自己的選擇。