金融机构与风险管理企业并购

『壹』 企业并购中如何控制风险

企业并购抄中的主要风险通常袭包括战略、法律、财务、人力资源、金融、股东和政策等7大风险。国内企业的并购陷阱，很大程度上来源于如下几个方面:一是并购过程中过于倚重财务报表而忽视事前的尽职调查;二是并购方以惯性思维或一相情愿的想法而匆忙并购;三是并购方的管理层价值认可上有失偏颇;四是在恶意收购或目标企业管理层为增加收购后与并购方谈判力的情况下，目标企业管理层会人为地预埋很多陷阱以增加并购成本和整合成本。因此，在风险控制方面建议更多的应组成律师等并购团队来做专项并购方案加以防范和控制。

『贰』 企业并购风险的企业并购风险的控制管理

并购的各个环节、各个阶段都是相互关联的，针对企业并购风险产生的机理和具体环节，企业可以采取以下具有针对性的措施加以有效的控制：
1、从增强企业核心竞争力这一战略为出发点选择是否并购和目标企业
企业并购的根本价值在于通过并购获得对方的核心资源，增强自身的核心竞争力和持续发展能力，这就要求企业注重战略并购。一个企业要进行扩张，首先需要制订战略规划，有了战略规划就有了选择并购对象的标准。符合战略布局，有利于企业长远发展的，即便其价格不菲，也值得收购不符合战略布局，只有短利可图的，即便其价格低廉，也不可轻易涉足特别在跨行业混合并购中，更要对新行业从战略的高度进行宏、微观审慎地考察，对目标企业的竞争优势、弱点和增长潜力进行客观评估和判断。
2、全面搜索和分析目标企业信息
在选择目标企业的时候，企业要大量搜集信息，包括目标企业的产业环境信息（产业发展阶段、产业结构等）、财务状况信息（资本结构、盈利能力）、高层领导信息（能力品质）、生产经营、管理水平、组织结构、企业文化、市场链价值链等，以改善并购方所面临的信息不对称。
3、对并购活动中可能出现的资金财务风险，企业可以采取以下措施加以控制
（1）、严格制定并购资金需求量及支出预算：企业应在实施并购前对并购各环节的资金需求量进行认真核算，并据此做好资金预算。以预算为依据，企业应根据并购资金的支出时间，制定出并购资金支出程序和支出数量，并据此做出并购资金支出预算。这样可以保证企业进行并购活动所需资金的有效供给。
（2）、主动与债权人达成偿还债务协议：为了防止陷入不能按时支付债务资金的困境，企业对已经资不抵债的企业实施并购时必须考虑被并购企业债权人的利益，与债权人取得一致的意见时方可并购。
（3）、采用减少资金支出的灵活的并购方法。
4、对于并购后的整合风险的控制，企业除明确整合的内容和对象外，还要注意时间进度的控制和方法选择的恰当
（1）、生产经营整合风险的控制：企业并购后，其核心生产能力必须跟上企业规模日益扩大的需要，根据企业既定的经营目标调整经营战略，产品结构体系，建立同一地生产线，使生产协调一致，取得规模效益，稳定上下游企业，保证价值链的连续性。
（2）、管理制度整合风险的控制：随并购工作的完成、企业规模的扩大，并购企业既要客观地对目标企业原有制度进行评价，还必须尽快建立起驾驭新的资源管理系统。
（3）、人员的整合风险的控制：通过正式或非正式的形式对员工做思想工作，做好沟通工作；采取优胜劣汰的用人机制，建立人事数据库，重新评估员工，建立健全的人才梯队；推出适当的激励机制等。
（4）、企业文化的整合风险的控制：为了使目标企业能按本领域要求正常发展，可以使被并购方保持文化上的自主，并购方不便直接强加干预，但要保持“宏观”上的调控。
总之，并购企业要本着战略为根、严控为基、细节至上的原则，从企业的核心竞争力、执行力的角度来理解并购，在认真分析并购风险的基础上对其加以控制。

『叁』 海航集团在并购过程中如何管理风险

海航集团并购过程中积极配合监管机构，从金融风险监测系统建设、风险调查评估等方面增强自身金融风险管控意识，防范金融风险发生，维护市场竞争秩序。

『肆』 企业并购风险有哪些方面

（一）企业并购实施前的决策风险
目标企业的选择和对自身能力的评估是一个科学、理智、严密谨慎的分析过程，是企业实施并购决策的首要问题。如果对并购的目标企业选择和自身能力评估不当或失误，就会给企业发展带来不可估量的负面影响。在我国企业并购实践中，经常会出现一些企业忽略这一环节的隐性的风险而给自身的正常发展带来麻烦和困境的情况。概括而言，企业并购实施前的风险主要有：
1、并购动机不明确而产生的风险
一些企业并购一动机的产生，不是从企业发展的总目标出发，通过对企业所面临的外部环境和内部条件进行研究，在分析企业的优势和劣势的基础上，根据企业的发展战略需要形成的，而是受舆论宣传的影响，只是在概略的意识到并购可能带来的利益，或是因为看到竞争对手或其他企业实施了并购，就非理性地产生了进行并购的盲目冲动。这种不是从企业实际情况出发而产生的盲目并购冲动，从一开始就潜伏着导致企业并购失败的风险。
2、盲目自信夸大自我并购能力而产生的风险
有的企业善于并购，有的企业不善于并购，可以说是基于提升和完善核心竞争力的的要求，但并购本身也是一种能力。既然是一种能力，很少企业是生而知之的。从我国一些实例看，一些企业看到了竞争中历史企业的软弱地位，产生了低价买进大量资产的动机，但却没有充分估计到自身改造这种劣势企业的能力的不足，如资金能力、技术能力、管理能力等，从而做出错误的并购选择，陷入了低成本扩张的陷阱。
（二）企业并购实施过程中的操作风险
企业实施并购的主要目标是为了协同效应，具体包括：管理协同、经营协同和财务协同，然而从实际情况来看，协同就如同鼓动，非常罕见。笔者认为，造成这种情况的主要原因是并购企业没有对企业实施并购过程中的风险加以识别和控制。这些风险主要包括：
1、信息不对称风险
所谓信息不对称风险，指的是企业在并购的过程中对收购方的了解与目标公司的股东和管理层相比可能存在严重的不对等问题给并购带来的不确定因素。由于信息不对称和道德风险的存在，被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。企业作为一个多种生产要素、多种关系交织构成的综合系统，极具复杂性，并购方很难在相对短的时间内全面了解、逐一辨别真伪。一些并购活动因为事先对被并购对象的盈利状况、资产质量（例如有形资产的可用性、无形资产的真实性、债权的有效性）、或有事项等可能缺乏深入了解，没有发现隐瞒着的债务、诉讼纠纷、资产潜在问题等关键情况，而在实施后落入陷阱.难以自拔。
2、资金财务风险
每一项并购活动背后几乎均有巨额的资金支持，企业很难完全利用自有资金来完成并购过程。企业并购后能否及时形成足够的现金流入以偿还借入资金以及满足并购后企业进行一系列的整合工作对资金的需求是至关重要的。具体来说，财务风险主要来自几个方面：筹资的方式的不确定性、多样性，筹资成本的高增长性、外汇汇率的多变性等。因此，融资所带来的风险不容忽视。
（三）企业并购后整合过程中的“不协同”风险
企业并购的一大动因是股东财富最大化。为了实现这一目标，并购后的企业必须要实现经营、管理等诸多方面的协同，然而在企业并购后的整合过程中，未必一定达到这一初衷，导致并购未必取得真正的成功，存在巨大的风险：
1、管理风险
并购之后管理人员、管理队伍能否的得到合适配备，能否找到并采用得当的管理方法，管理手段能否具有一致性、协调性，管理水平能否因企业发展而提出更高的要求，这些都存在不确定性，都会造成管理风险。
2、规模经济风险
并购方在完成并购后，不能采取有效的办法使人力、物力、财力达到互补，不能使各项资源真正有机结合，不能实现规模经济和经验的共享补充，而是低水平的重复建设。这种风险因素的存在必将导致并购的失败。
3、企业文化风险
企业文化是在空间相对独立、时间相对漫长的环境下形成的特定群体一切生产活动、思维活动的本质特征的总和。并购双方能否达成企业文化的融合，形成共同的经营理念、团队精神、工作作风受到很多因素的影响，同样会带来风险。企业文化是否相近，能否融合，对并购成败的影响是极其深远的，特别是在跨国、跨地区的并购案中。
4、经营风险
为了实现经济上的互补性，达到规模经营，谋求经营协同效应，并购后的企业还必须改善经营方式，甚至生产结构，加大产品研发力度严格控制产品质量，调整资源配置，否则就会出现经营风险。

『伍』 （关于公司战略与风险管理）银行作为并购方进行的并购属不属于金融资本并购

银行并购是商业银行 (金融企业)通过收购、债权、控股、直接出资、购买股票等多回种手段，答取得被并购方的所有权，而后者则失去法人资格(即被吞并)或改变法人实体行为(即使其成为并购企业的分支机构)，或合并成为一个新的银行。
从这个角度上来说，银行并购是属于金融资本并购的。首先，因为银行本身就是属于金融机构；其次，其投资手段是运用金融类资本（股权、债权等）实现的横向（银行间）及纵向（非银行金融机构和实体企业）的并购。

『陆』 企业并购中的财务风险与控制论文怎么写

先给你一个简单的提纲或者开题,

『柒』 并购贷款方案设计中：控制战略风险、法律与合规、整全与经营以及财务风险等，应如何建立财务模型与并购方

《企业并购贷款管理办法》 中国银监会发布实施《商业银行并购贷款风险管理指引内》，允许符合条容件的商业银行开办并购贷款业务，以满足企业和市场日益增长的合理的并购融资需求。
《指引》的基本思路是，符合条件的商业银行在开展并购贷款业务时，要在满足市场需求和控制风险之间取得最佳平衡。既要体现以信贷手段支持战略性并购，支持企业通过并购提高核心竞争能力，推动行业重组的政策导向，又要有利于商业银行有效控制并购贷款风险。
要想找到一种合适的融资方式建议你去找个专业的融资机构代理。

『捌』 并购贷款的贷款政策

为了保障贷款的安全性，此前我国的商业银行贷款禁止投入股权领域，1996年央行制定的《贷款通则》规定，商业银行不许提供并购贷款。
2005年以来，商业银行经事前向银监会报批确认合规后，向中石油、中石化、中海油、华能、国航发放了相应贷款，用于从事股权并购，即所谓的“ 一事一批”制度。“一事一批”制度的普遍模式是：商业银行先出具有条件的融资承诺函，向监管机构请示确认办理股权融资业务的合规性，获得批准后再实际发放贷款。2008年6月29日，国务院颁布的《关于支持汶川地震灾后恢复重建政策措施的意见》提出灾后重建的财政支出、税收、金融、产业扶持等多方面政策，其中提到“允许银行业金融机构开展并购贷款业务”。
2008年12月3日，国务院部署的“金融国九条”第五条中明确提出“通过并购贷款等多种形式，拓宽企业融资渠道”。
2013年11月4日，银监会为鼓励通过兼并重组整合一批产能，将并购贷款期限最多延长至7年。
目前，我国并购融资制度十分不完善。《贷款通则》等法规规章实际上禁止金融机构为股权交易的并购活动提供资金；对企业债的发债主体也有着严格的限制，同时，债券的发行还有年度总额度的控制，利率水平的管制和用途的限制；权益融资方面，我国由于公开发行需要通过中国证监会发行审核委员会的核准，效率较低。 中国银监会关于印发《商业银行并购贷款风险管理指引》的通知
银监发〔2008〕84号各银监局，开发银行，各国有商业银行、股份制商业银行：
为规范银行并购贷款行为，提高银行并购贷款风险管理能力，加强银行业对经济结构调整和资源优化配置的支持力度，保持经济平稳较快发展，促进行业整合和产业升级，我会制订了《商业银行并购贷款风险管理指引》。现将该指引印发给你们，并就有关事项通知如下：
一、允许符合以下条件的商业银行法人机构开展并购贷款业务：
（一）有健全的风险管理和有效的内控机制；
（二）贷款损失专项准备充足率不低于100%；
（三）资本充足率不低于10%；
（四）一般准备余额不低于同期贷款余额的1%；
（五） 有并购贷款尽职调查和风险评估的专业团队。
符合上述条件的商业银行在开展并购贷款业务前，应按照《商业银行并购贷款风险管理指引》制定相应的并购贷款业务流程和内控制度，向监管机构报告后实施。
商业银行开办并购贷款业务后，如发生不能持续满足以上所列条件的情况，应当停止办理新发生的并购贷款业务。
二、商业银行要深入贯彻落实科学发展观，按照依法合规、审慎经营、风险可控、商业可持续的原则积极稳妥地开展并购贷款业务，要在构建并购贷款全面风险管理框架、有效控制贷款风险的基础上，满足合理的并购融资需求。
三、银监会各级派出机构要加强对商业银行并购贷款业务的监督管理，定期开展现场检查和非现场监管，发现商业银行不符合并购贷款业务开办条件或违反《商业银行并购贷款风险管理指引》有关规定，不能有效控制并购贷款风险的，可依据有关法律法规采取责令商业银行暂停并购贷款业务等监管措施。
请各银监局将本通知转发至辖内各城市商业银行、农村商业银行、外商独资银行、中外合资银行。
二○○八年十二月六日 第一章总则 第一条为规范商业银行并购贷款经营行为，提高商业银行并购贷款风险管理能力，促进银行业公平竞争，增强银行业竞争能力，维护银行业的合法、稳健运行，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》等法律法规，制定本指引。
第二条本指引所称商业银行是指依照《中华人民共和国商业银行法》设立的商业银行法人机构。
第三条本指引所称并购，是指境内并购方企业通过受让现有股权、认购新增股权，或收购资产、承接债务等方式以实现合并或实际控制已设立并持续经营的目标企业的交易行为。
并购可由并购方通过其专门设立的无其他业务经营活动的全资或控股子公司（以下称子公司）进行。
第四条本指引所称并购贷款，是指商业银行向并购方或其子公司发放的，用于支付并购交易价款的贷款。
第五条商业银行开展并购贷款业务应当遵循依法合规、审慎经营、风险可控、商业可持续的原则。
第六条商业银行应制定并购贷款业务发展策略，包括但不限于明确发展并购贷款业务的目标、并购贷款业务的客户范围及其主要风险特征，以及并购贷款业务的风险承受限额等。
第七条商业银行应按照管理强度高于其他贷款种类的原则建立相应的并购贷款管理制度和管理信息系统，确保业务流程、内控制度以及管理信息系统能够有效地识别、计量、监测和控制并购贷款的风险。
第二章风险评估 第八条商业银行应在全面分析战略风险、法律与合规风险、整合风险、经营风险以及财务风险等与并购有关的各项风险的基础上评估并购贷款的风险。
商业银行并购贷款涉及跨境交易的，还应分析国别风险、汇率风险和资金过境风险等。
第九条商业银行评估战略风险，应从并购双方行业前景、市场结构、经营战略、管理团队、企业文化和股东支持等方面，包括但不限于分析以下内容：
（一）并购双方的产业相关度和战略相关性，以及可能形成的协同效应；
（二）并购双方从战略、管理、技术和市场整合等方面取得额外回报的机会；
（三）并购后的预期战略成效及企业价值增长的动力来源；
（四）并购后新的管理团队实现新战略目标的可能性；
（五）并购的投机性及相应风险控制对策；
（六）协同效应未能实现时，并购方可能采取的风险控制措施或退出策略。
第十条商业银行评估法律与合规风险，包括但不限于分析以下内容：
（一）并购交易各方是否具备并购交易主体资格；
（二）并购交易是否按有关规定已经或即将获得批准，并履行必要的登记、公告等手续；
（三）法律法规对并购交易的资金来源是否有限制性规定；
（四）担保的法律结构是否合法有效并履行了必要的法定程序；
（五）借款人对还款现金流的控制是否合法合规；
（六）贷款人权利能否获得有效的法律保障；
（七）与并购、并购融资法律结构有关的其他方面的合规性。
第十一条商业银行评估整合风险，包括但不限于分析并购双方是否有能力通过以下方面的整合实现协同效应：
（一）发展战略整合；
（二）组织整合；
（三）资产整合；
（四）业务整合；
（五）人力资源及文化整合。
第十二条商业银行评估经营及财务风险，包括但不限于分析以下内容：
（一） 并购后企业经营的主要风险，如行业发展和市场份额是否能保持稳定或呈增长趋势,公司治理是否有效，管理团队是否稳定并且具有足够能力，技术是否成熟并能提高企业竞争力，财务管理是否有效等；
（二） 并购双方的未来现金流及其稳定程度；
（三）并购股权（或资产）定价高于目标企业股权（或资产）合理估值的风险；
（四）并购双方的分红策略及其对并购贷款还款来源造成的影响；
（五）并购中使用的固定收益类工具及其对并购贷款还款来源造成的影响；
（六）汇率和利率等因素变动对并购贷款还款来源造成的影响。
第十三条商业银行应在全面分析与并购有关的各项风险的基础上，建立审慎的财务模型，测算并购双方未来财务数据，以及对并购贷款风险有重要影响的关键财务杠杆和偿债能力指标。
第十四条商业银行应在财务模型测算的基础上，充分考虑各种不利情形对并购贷款风险的影响。
上述不利情形包括但不限于：
（一）并购双方的经营业绩（包括现金流）在还款期内未能保持稳定或呈增长趋势；
（二）并购双方的治理结构不健全，管理团队不稳定或不能胜任；
（三）并购后并购方与目标企业未能产生协同效应；
（四）并购方与目标企业存在关联关系，尤其是并购方与目标企业受同一实际控制人控制的情形。
第十五条商业银行应在全面评估并购贷款风险的基础上，综合判断借款人的还款资金来源是否充足，还款来源与还款计划是否匹配，借款人是否能够按照合同约定支付贷款利息和本金等，并提出并购贷款质量下滑时可采取的应对措施或退出策略,形成贷款评审报告。
第三章风险管理 第十六条商业银行全部并购贷款余额占同期本行核心资本净额的比例不应超过50%。
第十七条商业银行应按照本行并购贷款业务发展策略，分别按单个借款人、企业集团、行业类别对并购贷款集中度建立相应的限额控制体系。
商业银行对同一借款人的并购贷款余额占同期本行核心资本净额的比例不应超过5%。
第十八条并购的资金来源中并购贷款所占比例不应高于50%。
第十九条并购贷款期限一般不超过五年。
第二十条商业银行应具有与其并购贷款业务规模和复杂程度相适应的足够数量的熟悉并购相关法律、财务、行业等知识的专业人员。
第二十一条商业银行应在并购贷款业务受理、尽职调查、风险评估、合同签订、贷款发放、贷后管理等主要业务环节以及内部控制体系中加强专业化的管理与控制。
第二十二条商业银行受理的并购贷款申请应符合以下基本条件：
（一）并购方依法合规经营，信用状况良好，没有信贷违约、逃废银行债务等不良记录；
（二）并购交易合法合规，涉及国家产业政策、行业准入、反垄断、国有资产转让等事项的，应按适用法律法规和政策要求，取得有关方面的批准和履行相关手续；
（三）并购方与目标企业之间具有较高的产业相关度或战略相关性，并购方通过并购能够获得目标企业的研发能力、关键技术与工艺、商标、特许权、供应或分销网络等战略性资源以提高其核心竞争能力。
第二十三条商业银行应在内部组织并购贷款尽职调查和风险评估的专门团队，对本指引第九条到第十五条的内容进行调查、分析和评估，并形成书面报告。
前款所称专门团队的负责人应有3年以上并购从业经验，成员可包括但不限于并购专家、信贷专家、行业专家、法律专家和财务专家等。
第二十四条商业银行可根据并购交易的复杂性、专业性和技术性，聘请中介机构进行有关调查并在风险评估时使用该中介机构的调查报告。
有前款所述情形的，商业银行应建立相应的中介机构管理制度，并通过书面合同明确中介机构的法律责任。
第二十五条商业银行应要求借款人提供充足的能够覆盖并购贷款风险的担保，包括但不限于资产抵押、股权质押、第三方保证，以及符合法律规定的其他形式的担保。
原则上，商业银行对并购贷款所要求的担保条件应高于其他贷款种类。以目标企业股权质押时，商业银行应采用更为审慎的方法评估其股权价值和确定质押率。
第二十六条商业银行应根据并购贷款风险评估结果，审慎确定借款合同中贷款金额、期限、利率、分期还款计划、担保方式等基本条款的内容。
第二十七条商业银行应在借款合同中约定保护贷款人利益的关键条款，包括但不限于：
（一）对借款人或并购后企业重要财务指标的约束性条款；
（二）对借款人特定情形下获得的额外现金流用于提前还款的强制性条款；
（三）对借款人或并购后企业的主要或专用账户的监控条款；
（四）确保贷款人对重大事项知情权或认可权的借款人承诺条款。
第二十八条商业银行应通过本指引第二十七条所述的关键条款约定在并购双方出现以下情形时可采取的风险控制措施：
（一）重要股东的变化；
（二）重大投资项目变化；
（三）营运成本的异常变化；
（四）品牌、客户、市场渠道等的重大不利变化；
（五）产生新的重大债务或对外担保；
（六）重大资产出售；
（七）分红策略的重大变化；
（八）影响企业持续经营的其他重大事项。
第二十九条商业银行应在借款合同中约定提款条件以及与贷款支付使用相关的条款，提款条件应至少包括并购方自筹资金已足额到位和并购合规性条件已满足等内容。
第三十条商业银行应在借款合同中约定，借款人有义务在贷款存续期间定期报送并购双方、担保人的财务报表以及贷款人需要的其他相关资料。
第三十一条商业银行在贷款存续期间，应定期评估并购双方未来现金流的可预测性和稳定性，定期评估借款人的还款计划与还款来源是否匹配。
第三十二条商业银行在贷款存续期间，应密切关注借款合同中关键条款的履行情况。
第三十三条商业银行应按照不低于其他贷款种类的频率和标准对并购贷款进行风险分类和计提拨备。
第三十四条并购贷款出现不良时，商业银行应及时采取贷款清收、保全，以及处置抵（质）押物、依法接管企业经营权等风险控制措施。
第三十五条商业银行应明确并购贷款业务内部报告的内容、路线和频率，并应至少每年对并购贷款业务的合规性和资产价值变化进行内部检查和独立的内部审计，对其风险状况进行全面评估。
当出现并购贷款集中度趋高、风险分类趋降等情形时，商业银行应提高内部报告、检查和评估的频率。
第三十六条商业银行在并购贷款不良率上升时应加强对以下内容的报告、检查和评估：
（一）并购贷款担保的方式、构成和覆盖贷款本息的情况；
（二）针对不良贷款所采取的清收和保全措施；
（三）处置质押股权的情况；
（四）依法接管企业经营权的情况；
（五）并购贷款的呆账核销情况。
第四章附则 第三十七条本指引所称并购双方是指并购方与目标企业。
第三十八条本指引由中国银行业监督管理委员会负责解释。
第三十九条本指引自发布之日起施行。

『玖』 企业跨国并购中的风险管理

摘要：我国现阶段很多企业都加入到了对外并购的行列当中，但是，在跨国并购的过程中，毫无例外都存在着资源整合方面的风险。文章着重分析跨国并购中存在的资源整合风险，并给出了几点应对措施。

关键词：资源整合风险；跨国并购；目标企业

一、前言

跨国并购正成为中国企业对外投资的重要方式，但据统计分析，企业跨国并购有70％以失败而告终。因此在跨国并购的过程中存在着大量的风险。郭奕超（2007）把我国跨国并购所面临的风险归为政治风险、法律风险、财务风险、信息不对称风险、文化整合风险等。叶建木，王洪运（2004）将跨国并购风险分为并购决策风险、融资风险、并购整合风险等。由此看来，大部分研究跨国并购的学者都认为跨国并购进行以后，跨国并购企业还存在着资源整合方面的风险。
Admit和Schoemaker（1993）将资源分为：R&D（技术能力、研发能力和产品开发速度等），制造资源（生产成本结构），市场营销资源（品牌管理、分销渠道、交易双方关系、用户基础、顾客服务、商誉等）；Teece，Pisano和Shuen（1990）将资源分为：技术资源，制造资源，与顾客相关的资源和财务资源；Barney（1986）强调文化、管理能力和技巧也是一种资源；Capron（1998）等在总结前人研究的基础上，提出了五类资源：R&D、制造、营销、管理、财务资源，而前三者又受到管理和财务资源的支持。基于以上学者的研究，本文认为企业资源包括技术资源、财务资源、企业文化、人力资源、品牌资源、销售渠道资源和品牌资源等。本文针对中国企业跨国并购的特殊情况，对资源整合方面存在的风险做初步的分析。

二、我国企业跨国并购资源整合中存在的风险

（一）技术资源整合的风险
寻求技术是我国企业跨国并购的原因之一，跨国并购的最优战略就是在最短的时间内使并购重组后的企业在产品方面产生协同效应，要实现这种最优效应，关键在于能否将先进技术转移到并购后的企业生产活动中去实现创造价值的目的。我国在跨国并购中所得到的技术在发达国家中也比较落后，属于末端水平，并且技术的转移还要受到被并购企业国家的相关法律的制约和限制。从技术管理层面上来讲，即使目标企业是一个弱势企业，并购后作为企业子公司对生产设备的改造、更新，对工艺流程的优化以及配套管理都存在较大的冲突。许多企业就是在技术的整合过程中，由于并购后重组企业的技术含量、匹配程度、管理模式、研发战略差距太大而遭到失败。
（二）人力资源整合风险
杨洁（2005）认为，人力资源整合是在各类资源整合中风险最大的整合。企业并购能否成功，很大程度上取决于能否有效的整合双方的人力资源。我国企业相对于被并购的西方发达国家企业或其他发展中国家企业来讲具有自己不同的管理机制，必然对被并购企业员工造成相当大的冲击，因此在并购后的人力资源整合中面临三大难题：第一，来自被并购企业员工的抵制。第二，大批关键岗位的人才及技术能手纷纷跳槽。第三，对企业管理层的聘用和管理也不能随心所欲。有些东道国家的法律明文规定被并购企业的法人由并购企业派出，但中层管理干部必须是本土员工，而且必须全部接纳被并购企业的全部职工，这自然加大了整合难度。
（三）文化整合风险
跨国并购能否成功，一个关键因素就在于文化的整合与转换。与欧美企业相比，我国企业在企业文化上处于劣势，中国企业进行海外扩张的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见。因此他们普遍对中国企业文化的认同度低。由于我国企业同西方企业属于不同的文化体系，加上不同国别企业间存在经营理念、管理模式、绩效考评、薪酬发放、激励机制、企业和员工的沟通行为方式等差异，因而，企业文化冲突更为突出和激烈。多元文化并存的状态，自然就加大了企业文化整合的难度和风险。
（四）财务资源整合风险
企业并购的财务整合风险是由于负债和融资而给企业财务状况带来的不确定性，常常是由于并购对资金的需求而造成的筹资和资本结构风险。财务整合风险主要包括以下几个方面：第一，目标企业价值评估的风险。这种风险会造成并购企业对目标企业资产价值和盈利能力做出错误的判断，在定价中会接受高于目标企业真实价值的收购价格，并购企业可能由此造成负债率过高和目标企业不能带来盈利而陷入财务困境。第二，流动性风险。流动性风险是指并购后由于债务负担过重，缺乏短期融资，导致支付困难的可能性。第三，杠杆收购的偿债风险。杠杆收购指并购企业通过举债获得目标企业的股权或资产，并用目标企业的现金流量偿还负债的方法。杠杆收购的偿债风险很大程度上取决于整合后的目标企业是否有稳定足额的现金净流量。
（五）品牌资源整合风险
品牌不仅仅有外在的供人们辨认商品的功能，而且品牌也体现了企业的价值观和经营理念。良好的品牌有助于建立公司形象、提高消费者的忠诚度，在跨国并购的产品整合过程中，必定会遇到如何管理并购后形成的多种品牌问题，是保留、还是放弃，或是通过创新树立一个新的品牌。在企业的跨国并购中存在着巨大的品牌整合风险。一般认为，如果一个企业失去品牌形象的强力支持，这个企业在市场上将流而不远。
（六）市场渠道整合风险
这是指企业并购完成后，市场的变化给企业造成的风险。并购的目的之一可能是为了利用目标企业的原有供销渠道节省新建企业开发市场的投资。市场经济条件下，企业对市场的依赖越来越大，目标企业原有供销渠道的范围及其继续保留的可能性，会影响到目标企业的预期盈利。

三、规避资源整合风险应采取的措施

长期从事OEM（贴牌生产）和低价倾销的中国企业，试图去整合一个发达国家的知名企业，永远会存在各种各样的困难。我国跨国并购企业在并购外国企业的过程中，有成功也有失败，这提供了重要的经验与教训。对于在并购后的资源整合方面的风险。本文提出如下对策：
（一）提高企业技术整合的科学化
在企业并购之前，要做好技术的评价工作。首先要建立技术指标评价体系。企业的技术为四个要素：技术人员、设备、技术知识、技术管理。并购后，并购企业会获得目标企业的技术，需要根据技术四要素对这些技术进行详细的评价、鉴别，评价目标企业的技术先进程度，并考虑与并购企业技术的匹配性。其次建立技术评价模型，对目标企业的技术水平量化分析。通过技术评价，可以对各种技术做出选择。技术选择主要考虑技术的先进性与可接受性、技术的转换成本与连续性、技术支撑体系、经济与社会效益等。完成了对技术的评价和选择之后，可以根据以下五种模式进行技术整合：技术引进模式、技术融合模式、技术植入模式、技术拼接模式、技术独立模式。
（二）加强人力资源管理，制定有效政策稳定员工队伍
首先，做好并购前的人力资源评估。企业应把人力资源的整合贯穿在并购的全过程中。因此，并购前，并购企业应借助咨询公司对被并购企业的组织结构、薪酬福利制度等人力资源状况进行全面的评估。其次，组建整合管理团队。两种不同文化的碰撞会给员工带来很大的不确定性和信任危机。组建一个由并购双方高层人员和员工代表构成的团队进行过渡期的管理显得格外必要。这样可以加强沟通，增加员工在整合过程中的参与度，一定程度上可以避免心理恐慌。通过这种途径更容易在共同目标上达成一致，有利于并购的融合过程顺利完成。

（三）重视企业文化整合
首先，要识别国别差异。由于企业文化冲突很大程度上是由于民族文化的差异造成的，因此对国别文化差异分析整合的关键。其次，企业历史状况研究。对员工来说，企业层面的文化差异显得个格外敏感，企业文化是员工在长期的经营实践中形成的有价值的、共性的一种行为规范。再次，建立新的企业文化。企业文化表现出的企业行为规范和经营风格是由隐含在其背后的基本信仰和价值观所决定的。通过正确的引导，员工会寻找一种新的平衡，建立新的心理契约。
（四）加强跨国并购过程中财务风险的防范与控制
第一，正确评估目标企业的价值。要开展详细的尽职调查，全面了解目标企业的信息。在这一过程中，应当聘请经验丰富的中介机构（包括会计师事务所、资产评估事务所、律师事务所等）来对目标企业进行评估。第二，逐步拓宽融资渠道。我国企业跨国并购融资渠道狭窄，政府应采取适当的措施促进企业提高跨国并购融资能力，拓宽融资渠道。主要措施有：赋予企业必要的海外融资权，鼓励企业开拓国际化融资渠道；加快银行体制改革，促进银企“联姻”。第三，提高目标企业未来的先进流量防范杠杆收购中的风险。对目标企业的有效重组是防范此类风险的有效措施，主要做法有剥离获利能力较低的资产、对被收购企业的成功管理等。
（五）品牌资源整合管理
并购企业在交易结束后面临的品牌资源管理问题主要有三个方面：品牌保护、品牌拓展和品牌的重新定位。品牌保护就是指并购企业保留被并购企业的原有品牌，而且通过一定的促销手段，提供一定的资源保证使被并购企业的品牌进一步发挥作用。品牌拓展，即在企业的产销经营中将并购企业的品牌转移使用到被并购企业的产品上，代替被并购企业原有的品牌的一种行为。对于那些有可以利用但产品已经不适应市场需要的品牌，并购企业可通过对品牌重新定位的方法使其重现生机。
（六）分销系统和市场渠道的整合管理
分销系统的整合包含两方面，即被并购企业营销组织的设置和营销网络的建设。并购企业一般有两种应对策略：分立或合并。并购一个企业不仅仅只涉及到两个企业内部的重组，并购将不可避免地波及到企业外部。并购企业必须十分重视对企业同外部边界的管理。这要求收购公司开发出强有力的策略保持或重建目标公司客户的信任和关系。保持和重建的策略一般为：沟通、承诺及一定的促销措施。

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