金融服务过程管理

A. 需要办理什么手续能才开金融公司

开金融公司的大概流程与绝大部分人开公司的流程没有太大的区别，但不同的地方会有不同的政策要求，具体额外要求一些什么证件或者什么手续需要咨询当地工商局才可以。

注册流程：

第一步 核准名称：

时间：1—3个工作日

操作：确定公司类型、名字、注册资本、股东及出资比例后，可以去工商局现场或线上提交核名申请。

结果：核名通过，失败则需重新核名。

第二步 提交材料：

时间：5—15个工作日

操作：核名通过后，确认地址信息、高管信息、经营范围，在线提交预申请。在线预审通过后，按照预约时间去工商局递交申请材料。

结果：收到准予设立登记通知书。

第三步 领取执照：

时间：预约当天

操作：凭营业执照，到公安局指定刻章点办理：公司公章、财务章、合同章、法人代表章、发票章；至此，一个公司注册完成。

(1)金融服务过程管理扩展阅读

公司在农业银行开银行承兑汇票需要，需要带的材料：

1、对公账户的开户许可证；

2、组织机构代码证；

3、营业执照;

4、法人或负责人身份证和经办人身份证；

5、工商银行企业开银行承兑汇票申请书；

6、单位申请开银行承兑汇票银的报告、如果不是法人或负责人亲自前来办理的，需要委托书。

金融公司的经营范围：

接受金融机构委托从事金融信息技术外包、接受金融机构委托从事金融业务流程外包接受金融机构委托从事金融知识流程外包、证券、保险咨询（不得从事金融、证券、保险业务）、商务信息咨询、投资管理、财务咨询（不得从事代理记账）等。

B. 怎样做好金融债权管理工作，方法是什么

1.政府部门要积极协调各部门大力开展整治信用活动，营造一个良好的信用环境。

信用是市场经济赖以生存的基础，社会主义市场经济的发展迫切需要建立良好的信用秩序，大力提倡和树立良好的信用意识已是摆在我们面前的一项十分重要的任务。要充分发挥政府有关职能部门的作用，在全社会加大诚实守信的道德教育，把强化信用意识作为社会主义精神文明建设的一项基础工程来抓，通过各种手段和各种方式促进整个社会信用观念的提高，为防范和化解银行信贷风险发挥出积极的作用。

2.强化银行债权管理工作，改进与完善金融债权保全体系。

政府部门要从大局出发，立足长远，认真贯彻执行国务院国发(1998)4号文件的指示精神，提高对维护金融债权的重要性和迫切性的认识，加大金融债权工作的领导，建议由政府部门牵头组建金融债权保全领导小组，下设办公室，具体负责对辖区银行债权管理工作。今后对企业转制要严格履行法律程序，按照相关政策和法规运行操作，凡是企业兼并、重组、破产等涉及金融债权的问题，人民银行和相关金融机构要按照国家法律、法规的规定，参与企业兼并、重组、破产清算工作的全过程，以维护金融债权人的合法利益，促进银企之间保持一个良好的信用合作关系，使银行的金融债权管理工作在地方政府的支持下，实现银行和企业“双赢”的目标。

3.加大执法力度，切实解决执行难的问题。

近年来，金融部门对一些不讲信用、逃废银行贷款的企业进行了依法起诉，法律部门对金融部门的行动也给予了大力支持，但是，许多案件胜诉后，在执行过程中却相当困难，金融部门往往是“赢了官司，赢不了钱”。目前金融部门依法起诉涉及金融债权案件139起，已经结案114起，金融机构胜诉率98%，但收回的信贷资金或抵押财产极为有限。建议政府及有关部门要进一步加大执行力度，积极协助金融部门追索拖欠资金和抵押资产，最大限度地减少国有信贷资金的损失。

4.地方政府和执法部门在企业改制中要按政策、文件规范运作，纠正不良行为，依法保护金融债权。

地方政府和执法部门既要支持国有企业改制，又要注意克服片面从企业的利益出发，处理金融债权诉讼和破产案件的随意性和不公正性;要进一步强化银行贷款是社会公众储蓄的观念，提高金融安全与风险意识，把改制企业金融债权的落实作为产权制度改造的一项重要内容来抓，防止金融债权的流失;要加大保护金融债权的执法力度，严格掌握破产条件，避免行政破产行为的发生;要充分尊重和重视金融部门的地位和意见，对企业改制过程中保障金融债权的先进典型和好的做法要积极地予以宣传，在全社会树立增强保护金融债权的安全意识和法律意识。

5.建立债权管理机构，实施专业化管理。要克服过去那种粗放经营，重投放轻管理的错误的经管理念。

银行要根据具体情况调整现行的信贷资金管理组织，成立专门的金融债权管理机构，专司金融债权的保护工作。建立健全金融债权管理责任制，制定保护方案，层层落实责任，作到责任明确，任务到人。引入竞争机制，实行招标管理，实行奖罚分明的管理体系。对金融债权实行严密监控，加强对金融债权变化情况的监测和分析，发现问题及时采取措施，要作到一企一策，一事一议，真正把金融债权落实到每户每笔，达到保护和清收金融债权的目的。

6. 强化信贷资金管理，防范和化解金融风险。

各商业银行要加强内控制度建设，规范信贷行为，从制度上保证风险降到最低限度。在贷款投放上要继续坚持“三查制度”和“安全性、流动性、效益性”原则，严格贷款审查条件，落实抵押担保制度，彻底杜绝行政干预贷款、信用贷款、人情贷款和无效抵押担保贷款。同时，要及时掌握改制企业的动态，强化贷款的监督管理，发现问题及早解决。人民银行要加强贷款证管理和开户许可证的审批管理，遏制企业利用多头贷款、多头开户逃避银行债务。

7.增强金融服务意识，支持地方经济发展。

当前，银行要充分发挥现代经济的核心作用，积极地支持企业实施产权制度改造，建立现代企业制度。银行在落实债权的同时，要把工作立足点和着眼点放在搞活企业，实施增量启动，加大扶持力度;要进一步调整产业、产品结构，开发新产品，增强企业的市场竞争力;要坚持“区别对待，择优扶植”的信贷政策，对改制过程中能够承担银行债务、有发展潜力的企业要积极地予以资金方面的支持，使银行信贷资金存量与增量通过企业的改制和发展得到调整和优化

C. 金融市场管理的主要内容是什么

金融市场管理(financial markets administration)是指国家对货币市场和资本市场进行的行政、法律和经济管理的总称。它包括制定和颁布金融市场管理法规；检查和监督金融市场交易活动；审批金融机构和金融市场业务许可；以及采用经济方式参与金融市场活动。它的出现起到了调节金融市场供求，保持市场稳定的重要作用。

体制与管理机购的职责如下

三种体制
①国家管理模式。如美国模式，它是根据国会立法设立专门管理金融市场的主管机构。美国证券交易委员会直接履行法律赋予的管理职责，对国会负责,不构成政府的一个部门。
②政府管理模式。国家设立专门的金融市场管理机构，但隶属政府领导，构成政府的一个职能部门，履行管理职责。如日本的证券市场管理机构隶属于大藏省。
③自我管理模式。管理金融市场的专门机构为民间性的自律管理组织，根据法律规定享有管理权限。如英国的证券投资委员会根据1986年《金融服务法》规定，享有管理金融市场的权力和职责，但该委员会本身则是一个非政府性的管理机构。

机构职责
一般来说，国家管理金融市场的专门机构由具备相当经验的经济师、会计师、审计师、经济分析专家、律师和法律专家组成，其主要职责是：
①制定和修改有关证券发行与交易活动的管理政策和发展方针；
②制定并解释证券市场的各种法律和管理规章，并组织实施；
③管理一切证券发行和证券交易活动，制定证券发行与上市的条件和标准,维护证券市场秩序,调查、检查和仲裁证券发行与交易过程中的各种不法行为和交易纠纷，执行行政管理和法律管理措施；
④作为全国证券发行和证券交易的信息中心，组织和传输证券市场信息；
⑤管理投资机构，有权检查、监督金融市场各种机构投资人的业务经营。

D. 求助：金融服务公司主要管理制度，包括：财务管理、业务管理、风险管理三大模块，感激不尽！！

企业内部控制制度是企业管理制度办法的集合，是管理控制措施的综合体现，是管理者实现控制目标的重要手段。因此，设计一个基础好、结构佳、适用强、易操作的内部控制制度体系，需要做大量工作，而随着客观情况和管理控制手段的不断变化，对管理控制内容也需要不断加以补充、修订和完善。因而在对内部控制制度设计与完善的过程中，应务必注意以下问题。
1.体例设计应能满足修改完善的需要

内部控制制度体例是内部控制制度的基础和骨架，如果考虑不周、设计不好，会有可能因某种变动或修改而对整个制度体例伤筋动骨，以致耗费大量人力物力去解决。非特殊情况和特殊需要，内部控制制度的体例是不需要做重大调整的。因此，对体例设计就应充分考虑它今后能适应不断修改完善的需要。比如，根据管理需要增补或删除一些业务流程、控制步骤或控制点，调整某些控制方法，完善某种控制手段等等。仅以内部控制制度条目的编号排序为例，体例设计中运用诸如1.1、1.2、2.1、2.2……等排序方法，就可较好地解决对业务流程、控制步骤和控制点随时进行增补、修改或删除的需要。另外，在文字描述方面，凡属普遍适用的内容，如基本原则、要求，一般规定、方法，尽可能在制度大纲中描述，而不宜在业务流程中描述。对可能或必然会发生变化的方法及运作要求等，可以在文体大纲中采用指向的方法加以明确，如“参见某某方法”、“执行某某规定”、“另行制定”等。对内部控制制度体例设计作上述考虑，无外乎是确保制度整体结构在一定时期的基本稳定，以适应不断修订和完善的情况。

2.流程设计应与企业控制目标相适应

针对控制目标，业务流程可以有多种设计思路和方法，如：按会计科目设计，按经济业务类型设计，按经营单位或管理部门设计等。按会计科目设计，是以会计科目为基础，根据经济业务事项对会计行为等进行控制；按经济业务类型设计，是以经济事项为基础，结合管理部门和管理行为对经济事项进行控制；按经营单位或管理部门设计，是以管理控制主体为基础，结合经济事项和管理行为对单位或管理部门进行控制。无论按照哪一种思路和方法设计业务流程，都有其无法回避的缺陷，都有交叉或重复的内容，需要设计者根据企业实际情况，结合控制目标，进行比对权衡。在上述三种模式下，可以单一模式进行设计，也可以两种以上相结合的模式进行设计。这里需要说明的是，无论采用哪种模式，都应对交叉或重复的内容作适当调整，否则会在检查评价过程出现重复计分或重复扣分的情况，这样也会影响评价结果的客观性。

这里有两点还需提及，一是在进行流程设计前应对企业现有经济业务进行科学合理地分类、整合与提炼，避免因经济事项不同但控制过程和控制手段完全相同的业务重复设计流程，进而使业务流程显现出分类不清、杂乱无章的情况。二是在内部控制制度建立之初，由于经验和认知程度所限，以及经济业务未定型（如改革调整和业务变化）等原因影响，致使出现有些业务流程暂时还难以着手设计，或是虽然能够设计但难免有纰漏的情况，这正是对内部控制制度进行增补和完善而应努力去做和不断去做的工作。

3.控制步骤与控制点设计应关注重点

从严格意义上讲，每个业务流程就是一个业务链，这个业务链可能是自成一体的闭环，也可能与其他流程连接后形成闭环。在这条业务链上，按照管理行为属性可以分割成若干段即流程步骤，每个步骤又可以分割成若干执行点即控制点。若将控制步骤与控制点在一个流程中进行细分，可以分出很多，好比一个人从甲地步行到乙地，每一步都可以设为控制点并分出若干步骤一样，若不加分析地按照自然状况去设计，业务流程将会很冗长，点位过多则会使控制点分值普遍偏低或过小，重点不突出，同时给检查评价带来许多不必要的麻烦。因此，按照重要性原则，建议忽略那些既无关紧要、又无特殊要求的一般作业点，强化那些管理要求的重点、关键点和“拐点”，并将这些点进一步划分出关键控制点和一般控制点。同样按照重要性原则，在控制点分值设计上，赋予关键控制点以较高的分值，以突出和强化重点，进而引导执行者和管理者提高对控制重点的关注程度。这样做的目的，不仅可以使流程设计重点突出，也可以使业务流程设计和检查评价工作相对简化，提高检查评价工作的效率。

4.控制点设计应与控制点检查相结合

内部控制制度所规定的内容不是一成不变的，它将随着管理环境、管理条件和管理手段的变化而变化。内部控制制度对控制点的规定，有可能被实际控制中更加严格合理的要求打破，因此需要对制度规定的控制点进行修订或完善；相反，制度对控制点的规定是先进合理的，则实际控制方法必须遵循制度规定。制度规定的调整变化是绝对的，不变是相对的，这是制度规定与实际操作的辩证关系。从严格意义上讲，检查点设计应与制度规定的控制点一致，若制度设计本身尚暂时存在一定缺陷，对控制点的检查设计就不能拘泥于现行制度规定，而应根据管理实际进行设计，进而以此为基础对制度规定进行修订或完善，以使两者进一步相互一致。控制点设计与控制点检查是相互作用的关系，因此在控制点设计时注意结合控制点的检查。

控制点设计中一个很重要的方面，就是管理控制要件。从管理学的角度讲，有管理控制手段，就应有相适应的管理控制要件，管理控制要件是实现一定管理控制手段的有效载体，是充分必要条件。检查评价实际是根据经济业务事项针对管理控制要件及其关联情况进行检查评价，管理控制要件是内部控制制度设计以及检查评价的关键之所在。管理控制要件一般包括：经济业务事项的原始凭单，会计记录，工作台账，工作记录，执行文件，制度规定，会议纪要，处理依据，相关批件，合同协议，以及其他控制、约束与限定手段。

5.岗位不相容设计与控制权限的设定

岗位（职务）不相容与控制权限要求，是内部控制制度的精髓。内部控制就是强调对一项经济业务，不能由一个人或一个部门包办，必须要有牵制、制约和相互监督，以确保一项经济业务严格按照确定的流程全程贯通，实现管理者管理控制的目标。岗位（职务）不相容与控制权限设计，必须满足控制目标的需要，同时兼顾工作效率问题。在这两者中，满足管理控制要求是第一位的，万不可只因考虑工作效率，而削弱相互牵制和监督的作用。企业在岗位（职务）不相容设计中，可能会因为人员不足或定编所限难以设定，这里需要说明的是，对不相容岗位（职务）设计可以有几种方法，如：可以在同一层级的不同部门间设计，也可以在不同层级的不同部门间设计等，目的就是要做到不相容，做到相互牵制和相互监督。

对控制权限的设计，应遵循重要性原则并区分应承担的责任，在明确控制权限时，对于必须经由集体研究讨论的重大经济业务事项，必须经过集体研究讨论一致后才可审批；按照所承担的责任，对于必须由法定代表人或某一层级负责人审批或审定且不允许授权的事项，必须由法人代表或该层级负责人审批或审定；对于某些允许授权审批的重要事项，可以实行授权审批形式，但制度中必须明确不能因为被授权人的不同而将授权人的责任转移

E. 怎样改善传统的金融习惯和管理习惯

SAP中国金融业总监 栗树和博士：

在互联网时代，中国的四个现代化(农业、工业、国防和科技现代化)离不开信息化。同样，服务业的现代化也离不开信息化。金融服务业的现代化更离不开信息化，因为它是最大的数据(及风险)密集型行业。金融业的信息高度密集而不对称，因而风险管理和管理现代化高度依赖于信息化！
金融业是最大的数据及风险密集型行业，是中国入世后最主要的对外开放的服务业。为了在技术、业务和管理等方面与国际接轨，中国的许多金融企业(包括银行、保险和证券等)正在考虑或已经进行国际标准应用软件选型和实施。尽管各自情况不同，大多数金融企业在应用软件选型或实施中遇到了下面七个共同的问题：第一.先上系统，还是先进行业务流程重组(BPR)？第二.在本地习惯与国际实践不一致时，谁向谁靠？第三.选用一家企业级套件，还是采用多家部门级软件进行组合？第四.先上什么，后上什么？第五.是开发为主，还是配置为主？第六.谁来主导项目，是业务部门还是IT部门？第七，要花多少钱、多少时间？有什么样的回报和风险？除第二个问题外，这些也是世界上许多金融企业在过去一二十年和现在所遇到的主要问题。前三个问题主要涉及软件选型问题，包括先咨询还是先选型、采用国产软件还是国际软件、选择企业级软件还是部门级软件。第四到第六个问题主要涉及软件实施或项目管理问题，包括时间(进度)、内容(任务)和资源(人员)的管理。最后一个问题是投资回报或项目评估问题，即要不要上和上多大的项目。
第一.先上系统，还是先进行业务流程重组(BPR)？国内外大量经验证明，最有效的做法是并行，即根据企业的现状、需求和软件的功能来设计切实可行的业务流程并实施。也就是说，在软件实施过程中完成BPR。
过去许多企业凭空先做单独的BPR，结果BPR报告中的业务流程蓝图勾画得太远、太美，象天上的月亮，可望而不可及！这个问题在目前的中国更为严重，因为中国与世界的管理实践差距很大。虽然我们现在具有人类历史上最开放的心态，但是管理变革的内容在企业层面涉及到(企业)管理思想、管理流程及管理系统等三方面的变化，在员工层面涉及到(个人)认识、习惯和利益的改变。这些只能渐变，不可能突变。关于企业管理思想和个人认识习惯，其中一部分可以固化在电脑系统中，另一部分可以明确在业务规章流程中。其余的大部分是看不见摸不着的，起着关键的作用(比如单独或合谋有意无意输错数据，可以造成严重的后果)，但却无法强迫在一夜之间改变。认识的改变受限于“有意识思维”的学习和改变，而习惯的改变受限于“无意识情感”的学习和改变。前者可以通过普通的学习培训(依赖于课堂和书本)实现，后者需要通过重复的实践活动训练来实现；两者都受利益左右。有意思的是，“思想”和“软件”都属于“无限期耐用品”，不会磨损折旧，因而应当尽早采用，以降低总拥有成本TCO和提高投资回报率ROI。同时，又要不断进行思想和软件的更新和版本升级。国际领先的标准应用软件凝聚了先进的管理思想和最佳的业务实践，通过它的实施、培训和应用，可以实现管理变革和流程改进。最有效的做法是围绕着国际上最成熟的标准应用软件(行业级或企业级)所提供的整体解决方案进行统一规划、分步实施。凭空进行咨询规划，只能是空对空！
第二.在本地习惯与国际实践不一致时，谁向谁靠？在大多数情况下，如果能够向国际最佳实践靠近，应当逐步靠近。
为什么要这样呢？这是因为西方的经济金融市场已有超过百年连续积累的成熟管理经验，而我们的市场经济正在建立，“市场金融”更是刚刚起步。没有市场，就没有市场管理；没有成熟的市场，就没有成熟的市场管理，包括管理经验、思想、模型和算法。这决定了目前国产软件所包含的管理水平的上限。另一方面，由于互联网、WTO和Basel II等因素，全球银行业的业务和监管规范日益趋同。所以，为了参与并成为国际金融市场合格的竞争者，我们必须遵守国际游戏规则并吸收国际最佳实践。由于在第一个问题中所分析的渐变原则，接轨应当逐步进行。与欧美相比，我们的金融产品、价格和渠道非常单一和简单。我们现在有的，国外早就有了，而许多国外有的，我们现在没有(如衍生工具和资产证券化)。所以，没有必要担心国际标准应用软件满足不了国内现有的业务需求。与此同时，我们的金融流程、法规和机构非常粗放和不完善；我们需要大胆借鉴、逐步改进和最终完善。这是国产软件在短期内无法解决的问题。另一方面，由于本地特定语言、法规、习惯和支持等要求，并不是所有国际软件都可在中国成功采用。最为重要的是，要选择“既高度国际化又充分本土化的软件”。高度国际化要求包含欧洲、北美和亚太的各种实践，而充分本土化则要求本地语言、本地法规、本地业务实践和本地服务支持等四个方面全部到位。以SAP的HR系统为例，它支持欧美和亚太等地40多个国家的人事制度和工资核算体系，在中国有汉语简体字版，符合全国及各地的劳动法规，满足中国工资福利核算及政治经济各方面的人事管理制度。此外，SAP在上海和北京设有数十人的本地支持和HR本土化开发及实施队伍，SAP HR已被40多个中国用户成功采用。
第三.选用一家企业级套件，还是采用多家部门级软件进行组合？国际上的趋势是：在可能的情况下，选择一家或少数几家企业级套件供应商，越少越好。无论选择一家还是多家，都应当进行统一规划，分步实现。
为什么呢？因为在目前的计算机行业，应用软件的标准化程度远没有硬件、数据库和操作系统高，不同厂商的应用软件之间通常需要大量的数据接口，更重要的是它们包含不同的行业业务流程、规则和术语。所以，随着供应商的增加，历史系统增加，数据接口、项目管理和系统维护的难度会呈几何级数增加。最终不得不象旧住房拆迁一样，花很大代价替换、改造和整合大量的老系统。也正如住房或城市建设一样，统一规划、分期实现对于管理系统建设非常必要(不管你选择多少家厂商)。因为信息系统各个部分高度互补，且集中管理大势所趋，所以非常需要统一规划。因为企业资源和员工学习能力有限，员工认识和习惯改变需时，利益重新分配会遇到阻力，所以应当分阶段实现，包括在功能范围和地域范围的分步推进。一般的做法是在确定软件供应商后，选择一家咨询服务公司，由该咨询公司在总行(总公司)和一家分行(分公司)实施和培训，然后再由咨询公司和用户共同在全行(公司)进行推广。有一种担心是只选用一家应用软件供应商可能会出现垄断问题。其实这个问题没有表面上看起来那么严重，比如我们大家都不是在使用微软的Windows和Office套件(包括Word, Excel, Power Point和Access)吗？为什么我们不担心微软垄断呢？因为有现存的或潜在的微软的竞争对手。如果微软的价格或服务太不合理，它将会失去大量的现有客户，并且很难吸引新客户，最终会被现存的或潜在的竞争对手所取代。重要的是，只要有潜在的竞争对手，真正的垄断就不会存在。事实上，盖茨经常提醒自己和员工：微软离崩溃可能只有18个月。如果你真有一天需要换供应商，替代一套老系统比替代多套容易得多。市场上现在有三种类型的企业应用软件系统：部门级(division-level)、企业级(enterprise-level)和行业级(instry-level或跨企业级entraprise-level)应用软件。例如，Siebel只提供客户服务部门等的管理软件CRM，属于部门级软件；PeopleSoft和Oracle提供ERP和CRM，但不提供银行核心业务系统，属于企业级软件；SAP同时提供ERP、CRM和银行及保险的核心业务系统，且支持Basel II，属于行业级软件。互联网时代的行业级解决方案不仅提供单个企业内部的业务处理，而且提供跨企业的业务交易实现。这就是协同电子商务；它是通过建立标准化的行业业务流程(规则和术语)及电子商务交易平台来实现的。交易包括行业内部如银行间(同业)交易和银行与企业间(跨行业)交易。一家银行A的核心业务系统需要同时与该银行内部的财务等系统连接，与其他银行B的核心业务等系统(间接)连接，与企业C(C为A的客户)的财务等系统连接。如果A和B采用SAP核心银行业务等系统，C采用SAP财务等系统，那么A、B、C之间可以实现全面实时集成，达到直通式流程(STP)。这是行业级标准软件的巨大优势。
第四.先上什么，后上什么？国际上的主流是：采用先进标准应用软件先更新改造管理(分析)系统，再逐步替换核心业务(运营)系统。应用系统标准化的过程一般分为业务支持系统标准化、分析系统标准化和处理系统标准化三个阶段。第一，通常从业务支持系统标准化，即ERP开始，建立或更新包括对人、财、物的管理，即人力资源管理、财务管理和固定资产(及采购)管理等标准化业务支持系统。其中大多数从标准化财务系统的建立(包括财务会计和管理会计)入手。第二，在ERP的基础上，建立标准化金融分析系统，包括获利能力分析(如资金转移定价FTP)、风险分析(如资产负债管理ALM)、绩效(价值)分析(如经济附加价值EVA)。其中大多数从获利能力分析入手。第三，建立或更新集中的标准化客户信息和关系管理系统、标准化存款系统和贷款系统、标准化资金交易和支付系统等业务处理系统。由于人力资源管理系统与业务线相对独立，因此可以提前或推后上。
这样做背后的原因是我所称之为的现代金融管理的“四线”和“三标”。四线是指客户线、产品线、员工线和财务线。管理层关心的问题是：每个客户、每个产品和每个员工各赚多少钱(花多少钱)，也就是前三线对第四线的贡献。三标是指(会计)利润、(综合)绩效和(经济)价值。股东关心的目标是：公司当前的盈利、未来的潜力和在市场上的价值。公司当前的利润是公司过去业绩在现在所实现的会计利润。公司未来的潜力依赖于四线的状况：例如客户满意度和市场份额、产品创新和业务处理能力、员工培训和组织发展、现金流和投资回报及风险等。如何把未来的战略目标转化为现在的实际行动呢？使用平衡计分卡建立激励机制，把四线统一起来，实现综合绩效评估和风险管理。公司在市场上的价值等于公司当期利润和未来期望利润(风险调整后的利润)的现值的总净现值。风险调整后的资本回报即RAROC。更进一步，从股东投资回报的角度看，应该考虑经济利润，即会计利润扣除机会成本(例如投资办银行的钱也可以投资在证券或房地产)。另一方面，有的传统的会计费用项目实际上可能是投资项目，例如银行员工的培训应当视为人力资本投资。其实银行或其它金融企业最重要的资产是人力资本(而不是土地和机器)，所以人力资本投资(如培训)至关重要，忽略或歪曲这类项目会严重影响长远发展。通过这些(风险、机会成本和投资性费用)及其他调整，会计利润将变成经济附加价值，即EVA。如何把股东的价值目标转化为管理层和员工的具体行动呢？使用EVA指标的平衡计分卡，实现价值管理。对应于客户、产品、员工和财务等四线，有CRM、核心业务、HR和财务等部门管理系统及(整个)企业战略管理系统。企业战略管理系统是跨部门(企业层面的)管理系统，对四线实现统一管理。如何通过这些系统实现利润管理、绩效管理和价值管理呢？以下的讨论以现代商业银行管理系统的建设为例。
A.通过实施财务会计、成本会计和资金转移定价系统，实现获利能力分析和基础财务预算控制，达到利润管理的目标。财务会计、成本会计和资金转移定价(FTP)等构成银行管理会计系统。财务会计用于记录、归集和报告收入和支出、资产和负债及现金流等；成本会计用于分摊(非资金)费用；FTP用于内部资金定价，即“资金费用分摊”。受现有核心银行业务系统功能的限制和内外部报表的特定要求，财务会计中的总帐系统可以逐步从核心业务系统中独立出来，成为统一和连接业务系统和费用系统的中枢。受数据、规范和利益等因素的限制，成本会计可从传统的“部门成本法”逐渐过度到“作业成本法”。同样，受数据等因素的限制，FTP可以从单库法开始，过度到多库法和单笔交易法，并逐步实现按客户、产品、业务单元和渠道等方面的、按不同程度分类的获利能力分析。
B.通过实施资产负债管理系统(ALM)和信用风险管理等系统，实现风险分析和基础资金预算控制，达到风险管理的目标。根据Basel II框架，风险管理包括市场风险、信用风险和操作风险的管理。其中市场风险管理已有成熟的模型和系统，如资产负债管理系统ALM(主要用于表内业务利率风险的管理)。ALM有三种主要工具：表内存续期匹配、表外对冲(使用线性合同如期货和套期，或非线性合同如期权和限额)及资产证券化(改变平衡表)。信用风险管理是新巴塞尔协议的核心重点。信用风险管理系统应当支持新协议所要求的三种信用风险计量方法(即标准法、基础内部法和高级内部法)及信用风险化解原则(如保押、对冲和分散)。操作风险管理是新提出的概念。操作风险管理系统应该结合贷款管理系统，以实现贷款流程和审批的优化。值得注意的是，虽然最终要求与Basel II接轨是2005年以后的事，但由于风险评估和计算方法(例如历史模拟法)对数据的要求(三年以上的数据)，数据准备需要从现在开始。获利分析系统和风险管理系统相结合可构成基本的业务定价系统。业务定价包括产品定价和服务定价。以贷款产品定价为例。贷款利率应反映贷款成本、风险和利润三部分，即
贷款利率＝贷款(边际)成本＋贷款(边际)风险值＋贷款利润率
其中成本包括直接成本和间接费用。直接成本可用FTP系统所确定的资金利率，间接费用即为管理会计系统所分摊的非资金费用。风险定价应当反映贷款方的信用风险和贷款项目的风险(取决于贷款期限和抵押品等因素)，由信用风险管理系统(包括抵押品管理系统)来确定。最后，一笔贷款利润率的确定还需要考虑市场上的平均利润率、竞争对手的利率和贷款方对银行的未来价值等因素。
C.通过实施人力资源和企业战略管理系统，初步实现综合绩效评估和战略发展规划，达到绩效管理的初级目标。根据银行的企业战略发展目标，确定各部门业务计划、财务预算、关键绩效指标KPI及其相关负责人，并对他们使用平衡计分卡进行考评和激励。需要指出的是，如果不与获利分析系统和风险管理系统相结合，绩效管理系统可能是不全面的(如未考虑风险因素)、不及时的(如非实时数据)和半手工的。A、B、C三套系统的结合可以构成全面、及时和直通式的(STP)价值管理系统，进行全面计划预算、全面成本风险控制、综合业务定价及综合绩效管理，实现价值管理的高级目标。
第五.是开发为主，还是配置为主？在可能的情况下，应当选择成熟的标准应用软件，以(参数)配置为主，尽量减少(程序)开发。
这个问题涉及到“开发软件”与“标准软件”的区别。开发软件是针对特定客户当前提出的特定需求所开发的结果，就事论事；它一般不能满足其他客户的需求或未来新出现的需求，缺乏通用性和前瞻性。每当有新产品推出、新法规要求或组织结构改变时，企业需要重新开发系统，不但周期长(几个月或几年)和成本高，而且会有大量接口，造成系统运行慢而且维护复杂。标准应用软件的出现就是为了解决这些问题。它赖以成功的基础是业务流程的标准化和程序技术的标准化。尽管世界上各个国家各个企业的业务和管理方式不相同，但其业务流程的基本要素和经营目标是一致的，即人、财、物和产、供、销(或存款、贷款、中间业务)及利润极大化。尽管可行的业务流程或要素组合可以有无穷多种，但最优业务流程或要素组合通常只有一种或少数几种。应用软件程序技术本身的标准化基于面向对象的编程语言、模块化结构、参数配置设计和工作流技术等；其结果是“软件系统的零部件实现标准化”，可以象积木一样重复使用，灵活对接、组装和替换。成熟的标准软件应当可以满足大部分客户90%以上的需求，把支持普通新产品推出的周期缩短为几周甚至几天，把传统IT的成本降低30%甚至50%以上。所以，应当采用标准软件，它是以参数配置为主，编程开发为辅。选择成熟的标准软件相对容易，犹如采购商用飞机或健身器材；只要选择最好的供应商，便无需对软件的详细功能加于太多的考察。但在确定软件供应商后，需要选择一家咨询服务公司，进行需求调研、系统配置和用户培训。优秀的咨询公司将使用户得到显著的使用效果并完成知识转移。有限宝贵的时间不要浪费在软件选型上，而应该集中用在实施上，即流程设计、系统配置和数据接口及变革管理等工作。
第六.谁来主导项目，是业务部门还是IT部门？项目的统一规划可以由IT部门协调主导。如果采用成熟的标准应用软件，项目实施和维护的主要参与者是相关业务部门。如果采用企业级或行业级的标准应用软件，应该由领导层亲自参与项目实施过程(即抓一把手工程)。
中国目前大多数银行等金融企业的IT部门的地位偏低，不具有足够的的权威进行跨部门统一规划。由于金融业是数据高度密集的行业，IT部门和CTO/CIO的地位应当举足轻重。另一方面，目前大多数业务部门和管理层对应用软件的选型、实施和维护的认识及参与相当不够。许多业务和管理人员认为，应用软件选型、实施和维护完全是或主要是IT部门的工作。这是一种急需改变的误解。事实上，成熟的企业应用软件主要是由业务和管理人员使用和维护的(犹如采用微软的“个人管理软件”Office一样)。如果采用不成熟的标准应用软件，通常需要相对多的IT人员参与实施、开发和维护。如果选择开发应用软件，将会有大量二次开发。IT可能会成为业务发展的瓶颈甚至障碍。而采用成熟的标准应用软件，IT将会支持、促进和引导业务的发展，同时IT部门的角色将由被动变为主动，由辅助变为引领，其地位将因此提高。
第七，要花多少钱、多少时间？有什么样的回报和风险？上一套应用系统要花三笔钱：硬件费、软件费和实施费。通常国际上三者的比例大概是：1：2：3，即每一块钱的硬件费，对应两块钱的软件费和三块钱的实施费。成熟的应用软件本身通常需要几十万到几百万美金购买；具体费用取决于所用系统模块、用户数和业务量等因素，小到十几万，大到几千万美金。实施费用和时间取决于实施范围(包括功能和地域)、老系统的个数、新系统的要求、数据接口和咨询人员数量及经验等因素。实施时间通常需要几个月到几年，短至一两个月，长达三到五年。实施管理系统的回报有价值增加和成本减少两个方面。价值增加反映在数据的改进(完整性、准确性和及时性的提高)、流程的改进和决策的改进；这些方面价值巨大但大多不太容易量化，但数据和报表产生的周期除外。例如，采用SAP管理系统后，美国Bank One管理报表产生的周期从过去的一个月下降到一周以下。成本减少反映在直接的IT成本下降和间接的人力等成本的下降，其中前者比较容易计量。例如，实施SAP核心银行业务及管理系统后，德国DZ Bank的IT成本下降70%以上。由于金融是数据密集型行业，而且人力成本和IT成本是两项最主要的成本，金融企业实施标准应用系统的投资回报率ROI可以相对高，总拥有成本TCO可以相当低。实施应用系统项目有什么样的风险呢？主要有五种风险：项目不能按时按预算完成，系统不能用，系统不好用，系统用不好，系统不用(好)。
在给定实施范围的情况下，项目预算、项目时间和项目风险三者有替代关系。项目预算越小，或者项目时间越短，项目风险就会越大。实际上，太小的项目预算往往是最大的浪费。为什么呢？因为：第一，太小的软件预算买不到成熟的标准应用软件，甚至所选供应商很快就撤走或破产了。第二，太小的实施预算得不到足够多或足够好的咨询顾问，实施时间和质量的控制很难保证。第三，太小的项目预算引不起业务和管理部门(特别是领导层)的足够注意、参与和支持，必要的变革管理和配套措施可能难以启动和执行。

这就是高效率金融信息化的七种习惯！排除掉所有无效率的习惯，剩下的只有领先！

F. 金融服务管理这个专业主要涉及什么方面的 能下个定义么

金融服务管理专业主要课程：
政治经济学、西方经济学、财政学、国际经济学、货币银版行学、国际金融管理、证权券投资学、保险学、商业银行业务管理、中央银行业务、投资银行理论与实务等。

主要实践性教学环节：
包括课程实习、毕业实习等，一般安排6周。

本专业学生主要学习货币银行学、国际金融、证券、投资、保险等方面的基本理论和基本知识，受到相关业务的基本训练，具有金融领域实际工作的基本能力。

具体请咨询当地专业院校。

G. 新加坡金融管理局的流程

在新加坡金融管理局成立之前，新加坡的央行职责是由众多政府部门和机构代为执行的。20世纪60年代后，随着银行和货币体系越发复杂，新加坡越来越需要成立央行来制订金融和货币方面的政策。此外，新加坡金融管理局还承担着将新加坡打造成一个国际金融中心的艰巨任务。
新加坡金融管理局早期架构
根据1970年新加坡金融管理局法，新加坡金融管理局于1971年1月1日正式运作。其董事局由7名董事组成，其中财政部部长为董事局主席。建立伊始，除了执行总监办公室外，还有三个职能部门：银行和金融机构部门、投资和汇率控制部门、银行营运和管理部门。员工总数为112人。当年晚些时候，秘书处，经济研究部门和伦敦办公室正式成立。1977年4月1日，保险行业被并入新加坡金融管理局的管辖范围。1984年9月21日，证券行业也交由新加坡金融管理局监管。
使命和监管事项
新加坡金融管理局执行除货币发行（由新加坡货币局，简称BCCS执行）外几乎所有的央行职责。工作目标：制订货币和汇率政策，保证经济稳定发展，避免通货膨胀；维持适合金融服务产业发展的环境；促进具有竞争力的、可持续发展的金融服务产业；建立具有向心力卓越组织，吸引激励人才；与其他央行、世界金融机构和新加坡私营机构建立起良好的业务关系。
组织架构
新加坡金融管理局由财政部长胡赐道领衔的董事局管理。Lee Ek Tieng先生为执行总监，负责相关政策的日常管理。由2名副执行总监和8个部门负责人组成的管理团队为其服务，提供支持。
新加坡金融管理局现在由执行总监办公室、银行和金融机构组（包括2个部门、4个处室）、经济、金融、信息服务、保险业专署、内审、国际、人事和行政管理部门组成。此外，新加坡金融管理局在纽约设有办公室。新加坡金融管理局现有员工519人。
货币政策
新加坡货币政策旨在保持低通货膨胀，为经济可持续发展提供基础。政策的中心是一揽子交易货币的汇率管理。
新加坡金融管理局过去25年的货币政策记录非常优秀。自1971年来，新加坡年均通货膨胀率为4.1%，如果不考虑2场石油危机影响，新加坡年均通货膨胀率仅为2.1%，为世界最低之一。与此同时，年均实际GDP增长率为8.3%，同时也为世界最高增长率之一。
金融业的发展历程
新加坡过去25年的金融业所取得的成就是举世瞩目的，彰显了新加坡金融管理局的健全管理架构和打造有利于金融业发展环境的努力。1971年，金融业仅占国民生产总值的4.9%；如今，金融业占国民生产总值的11.1%。主要的增长点来自于离岸银行业。1971年的规模为10亿美金，到1995年，整个亚洲美金市场价值增长到4480亿美元。
新加坡如今是世界上第四大外汇交易中心。同时也是亚洲少数具有高度流动性的外汇、金融期货市场之一。

H. 深圳市银雁金融配套服务有限公司档案管理员具体的工作流程是做什么的

一般的复工作流程就是:收集制资料、分类、入档,调阅、销毁。档案管理是一项很细致的工作。
职位描述/要求：

岗位要求：
1、有从事过档案管理、文秘、办公室综合等工作经验者优先考虑；
2、要求工作认真负责，动手能力强，有强烈的责任感，任劳任怨，吃苦耐劳，遵守银行及所在部门的规章制度，无不良嗜好；
3、工作表现优异者可以推荐做银行全职人员；
4、应届毕业生亦可，学历不限。
岗位职责：
1、负责部门日常业务档案的整理、装订、补充、保管、交接登记；
2、每天完成定额的业务量，超出部分另外奖励；
3、部门领导交办的其他事项。

I. 金融营销的过程管理分为哪几个方面

金融营销过程就是金抄融营销活动从开始到结束的过程。金融营销过程以市场及其变化为导向，以客户和满足客户需求为中心，由相应的营销阶段和程序构成，其目标是通过金融营销服务为客户创造价值和检查营销交易的正确性。金融营销过程的管理主要体现在两个方面：一方面将无形服务进行有形表达，另一方面，优化服务流程的设计和管理。

J. 如何做好金融行业IT项目管理

研究表明，大量使用IT的行业所表现出来的生产率是其它行业的10倍，在国际上，发达国家金融业在进行IT系统建设和管理上已经广泛推行了IT服务管理战略，帮助企业实现IT与业务的整合，提高IT投资回报率，促进企业信息化的可持续发展。

现在，金融业务对计算机网络和信息系统的依附程度越来越高，在金融行业的发展过程中，IT项目在推动金融行业发展和创新方面显示出日益重要的作用。加强 IT项目管理工作成为当前金融信息化建设的一项重要工作，应引起各方面高度重视，进一步加强IT项目管理工作，提高应急响应、处理和故障恢复能力，确保IT系统安全、稳定运行。

金融信息化过程不是简单的技术化过程，其本质在于通过运用现代信息技术确保银行业内各环节信息的畅通，并且强调各种信息之间互动性、关联性和智能化。在金融行业的信息系统开发过程中，只有确保项目与质量管理体系在IT项目中得到较好的应用，组织内项目管理的方法和手段才能趋于一致，项目开发过程才能做到运作规范、过程明晰。

1、IT在金融行业中的作用

在信息化时代，在中国入世、金融证券业向外资开放的巨大压力面前，通过顶级的网络管理实现竞争手段与国际金融机构同步升级成为必然的选择。纵观国内金融业界，无论是大型银行，还是保险公司，或者是证券行业，在这些机构内，IT成为有具体目标、为其业务需求服务的战略工具。比如，花旗银行IT部门，已经不再只是一个单一的IT部门，而是一个向整个银行业务提供业务管理与解决方案的平台，在这一平台上实现业务运行，实现资源调配，实现业务变革。

随着业务的发展和金融业科技应用水平的不断提高，金融机构启动、规划、开发的IT项目规模越来越大，项目复杂度和管理难度随之不断提高，项目团队能否有效解决项目执行过程中出现的各种问题已成为影响项目效果的关键。但是，IT在极大地促进了银行业的发展，为金融业提供了巨大发展机会的同时也使之面对巨大的风险。

2、金融行业IT项目管理中存在的问题

在金融行业实施IT项目开发管理的过程中，项目总是会遇到各种各样的困难和问题。例如，因某些技术问题无法有效解决，项目进度受到严重影响;开发环境管理不善，造成项目前期资料和工作成果遗失，出现IT项目中断或宣告失败，或者某IT项目未按计划完成而不得不追加投资的情况，严重影响了金融业务的正常运行。

(1)对IT项目管理的重视度不够。金融机构高级管理层的决策更多地是关注新产品、新项目的开发。而IT运营方面除非出现了重大的问题，否则高级管理层极少触及。因此，对高级管理层而言，IT运营风险相对于其它风险来说要疏远得多。存在的误区包括：认为在IT发展水平不高的情况下，信息技术风险所造成的威胁也不大;信息技术风险基本上是小概率事件，因此可以认为不会发生;建立质量最好的IT基础设施就可以防范风险等。

(2)缺乏应急机制。金融业IT系统大都是全国性集中的大型应用系统，对设备、通信、电力、技术高度依赖，具有很强的时效性、连续性、关联性。当有IT系统危机。或事故发生时，仅仅依靠单个金融机构自身力量处置往往是不够的。

但是，但从总体情况来看，IT系统应急预案还不够完善，很多是在套用上级机构应急预案的基础上建立起来的，没有很好地结合本地、本业务的具体情况;从形式上看，现行的应急注重内部应急机制建设，对外部因素估计不足;IT系统应急有别于公共应急，具有很强的专业性。目前许多单位制定的应急预案以及在人员、设备、流程等方面的考虑只盯住了单位内部，对外来的硬件、软件、非本单位管理的外部基础设施等问题考虑不够;风险评估机制、安全策略评估机制不健全，不能为IT系统的运行提供有效预测、预警，不能支持应急处理。

3、金融行业中IT项目管理的基本理念

IT信息管理与金融企业业务开展之间的关系越来越密切，对业务开展的作用越来越重要。在IT系统建设和管理中，除了要有先进的设备和技术外，还必须有一套规范、可管理的IT服务管理流程。

(1)IT项目管理需要将IT技术与企业目标的整合，并满足客户对IT服务品质和服务体验的要求。即在提供IT服务的时候，首先应该考虑客户的业务需求，根据业务需求来确定IT需求。

(2)IT只是银行运营业务流程的一种手段，不是目的。IT服务管理必须强调根据客户的需求对IT进行“量身定做”式的管理，通过提供高品质的IT服务提高客户的满意度。金融IT服务管理在实施每个管理流程时都应该从客户需求的角度出发。

(3)IT项目的风险管理主要体现在运营管理和安全管理两个方面。如何通过强化运营管理和安全管理，最大限度地发挥IT系统的效率，已经成为金融机构一项重要的工作。

(4)IT部门要侧重于从技术角度对基础设施进行管理。

这种管理覆盖了IT基础设施管理的所有方面，包括识别业务需求、实施和部署、对基础设施进行支持和维护等活动。通过良好IT基础架构管理，可以在确保IT基础架构稳定可靠的同时能够满足业务需求和支撑业务运作。

4、金融行业如何进行IT项目管理

(1)建立IT应急协作机制。突发事件影响金融机构的案例越来越多，严重影响了金融业务的正常运行。而且，金融业IT系统大都是技术复杂的大型 IT系统，要依赖多家厂商、集成商、运营商的产品和服务，有极强的专业性。在灾害、事故发生的紧急情况下，金融机构依靠自身力量往往无法完成对所有故障节点的控制。因此，加IT系统应急管理工作成为当前金融信息化建设的一项重要工作，应进一步加强应急管理工作，提高应急响应、处理和故障恢复能力，确保IT项目安全、稳定运行。

(2)通过在金融信息化建设中引入信息系统工程监理。金融信息安全直接影响着国家安全，对金融信息化项目实施临理，有助于严格执行国家有关的业务、安全及技术标准，符合国家和金融企业的根本利益。有了信息系统工程监理，可以力求实现以担各自的责任、权利与义务，明确和保护各方利益，规范项目操作，区分各方责任，进而提高项目的执行效率。金融企业可以利用监理单位技术与管理经验，依托国家规范，强化系统集成软件过程管理和项目管理，控制系统建设过程中质量、进度、投资以及变更等问题的出现。

(3)对IT项目进行问题管理。在金融机构中的IT项目团队能否有效解决项目执行过程中出现的各种问题尤其重要，因此，在金融机构实施 IT项目的实践活动中，有必要结合现代项目管理知识对问题管理作进一步的研究和分析，通过制定一套行之有效的解决问题的方法和问题管理机制，快速提高项目团队识别、分析、解决问题的能力。这对于提高IT项目管理水平和组织工作效率，提高IT项目社会经济综合效益，实现成功的项目管理具有十分积极的推动作用。

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