金融机构不得因其与外包服务供应商

A. 银行IT业务外包都有哪些风险

中小银行信息系统建设采取外包采购方式来完成。因此，做好IT业务外包风险与安全管理是银行业IT治理的一个重要内容。
IT业务外包风险分析1、从宏观层面分析，产生系统性风险。目前银行业使用的IT产品如计算机CPU、操作系统、基础应用软件、互联网等技术都来自国外公司，因某种原因，承包商所在国家发生战争等不可抗拒性事件时，会造成IT供应商及其供应链上的公司不能正常经营，如果IT业务外包的是一些重要的核心业务，则会对银行信息系统安全造成重大影响。
2、从供应商方面分析，产生依赖性风险。目前，国内银行业普遍长期使用一些国内外知名厂商提供的软硬件产品，在熟悉供应商产品的同时，长期使用也形成了对某一供应商的依赖，也会因外包商自身或其供应链上某公司出现问题，造成外包商运营出现风险，如果银行没有自己掌握外包供应商产品技术，更换新外包商会带来成本高及影响银行业务正常运营。
3、从产品供应链分析，产生供应链风险。目前，很多IT厂商特别是跨国IT供应商，把用户订单分包给其他外包商生产，当该公司供应链企业合作关系因某种原因出现问题时，则会产生IT外包供应链风险。
4、从采购方面分析，出现选择性风险。在外包供应商招投标过程中，由于没有对外包供应商的服务能力、技术水平、才能力、行业信誉、安全保护措施等方面做全面的科学分析评估，并受到来自各方面关系因素影响，选择的IT外包商各方面能力不能满足银行自身业务发展需要，容易出现项目失败，造成损失。
5、从合规方面分析，产生合同风险。在与IT业务外包供应商签署合同时，因制定的合同文本中相关合同条款描述的不到位、不详细，权利与义务没有很好的说明，容易造成外包服务质量达不到预期目标甚至产生合同风险。转自项目管理者联盟
6、从道德方面分析，产生信息安全风险。由于外包供应商内部控制出现漏洞，本公司内部员工辞职，并利用到银行工作之便，或者与银行员工内外勾结，窃取银行客户信息和资产，给银行和客户造成损失。
7、从技术方面分析，产生技术风险。一些IT供应商因受到自身发展瓶颈的限制，资金和研发能力不足，不能紧密跟踪新技术应用，对软硬件产品及时进行升级改造，则对信息系统应用开发和安全运营产生影响。
9、从服务方面分析，存在服务质量风险。据2004年德勤发布的《外包调查报告》称：57%的调查者因为外包 服务提供商能够提供优质的服务和业务创新选择了外包，31%的调查者认为服务提供商处于更有利的位置。在合同不完全性和双边垄断的前提下，外包商处于更有 利的位置，致使服务质量得不到有效保障，组织效率得不到有效提升。
10、从内控管理分析，存在监督与审计缺失风险。在IT业务外包合同执行期间，银行管理部门往往忽视了对外包商的财务状况以及支持IT外包业务的技术和关键人员进行有效地监督和管理，忽视了对外包供应商及供应链公司的日常审计检查，容易造成IT外包业务服务水平下降。
11、从软件方面分析，存在后门的风险。在银行软件产品开发过程中，商业化的组件和中间件得到普遍应用，需求内容变更、版本升级、打补丁，很难做到每一次升级都对系统功能从头到尾全面完整的测试，这使的软件产品外包商及供应链的透明度和可追溯性追踪变得困难，会存在后门的风险。

B. IT项目如何选择服务外包供应商

这是因为政府机关、吃财政饭的公共事业机构以及为社会提供公共服务的部门都是处于拥有固定场所的办公形态，这就像离不开油、盐、柴、米、酱、醋、茶一样，离不开正常运转机构的各方面耗材、IT用品、设施等。
在IT项目采购具体业务操作过程中，首先要考虑IT项目所执行的业务处理涉及的是采购领域中的关键技术还是一般技术。
如采购刚出炉或还未定型的科技急需应用产品，这里一般都是公安、侦破、特殊行业等才用的到，外包就具有泄密风险，处于不利地位，容易被供应商牵着鼻子走。处于这种情形时，就必须采取自制与外包互补，分别研究对策，可考虑选择战略型供应商，与其建立战略伙伴关系，获得可靠的技术支持，风险共同分担。
要对IT项目的应付款和预算限额实施细致的管理，财务预算及时准确地与实际相对比,有利于监控预算执行进度，在财务信息共享、自动化程度和工作效率（外场信息系统与本场信息对接安全）等方面进行匹配或共同提高总采购模块使用效果，并注意学习外包成功经验，充分借鉴其宝贵实践更好更快地推进政府采购IT外包决策向前发展。
如果IT采购项目内容涉及具体的法律法规，而外包供应商有长期稳定的开发和服务队伍，能保证其产品随法律法规的要求而不断升级，此类项目可考虑选择外包。
此外，对手的经营策略、社会对外包的态度、企业所处地区的文化氛围和使用部门或单位等对外包的态度也是应考虑的外部因素。
甄别专业资质
在选择外包供应商时，甄别专业资质很重要且必不可少，要把外包供应商的专业实力及所具有的资格认证，如系统集成商证书、软件厂商证书等作为审查关键。
要考虑备选外包供应商所开发的软件或IT产品的性能，以及使用单位对该外包供应商的满意程度，如该外包供应商的项目管理水平、软件工程工具、质量保证体系、配置管理方法、管理技术人员的老化率或流动率、控制成本、进度和质量的措施及结果等。对外包供应商的信誉、市场定位与外包成本的衡量要分析准确。不可只看报价
成功经验表明，选择外包供应商固然要考虑其报价，然而报价仅是选择的因素之一，服务质量、市场信誉、实际能力等才是影响选择的重要因素。
此外，IT采购项目的成本也不得不事先考虑，这与供应商的市场定位密切相关。如果供应商正处于扩展市场阶段，急于建立良好的市场示范案例，其报价通常比已拥有一定市场份额的外包供应商的报价要低，选择这样的服务供应商无疑有利于降低采购成本。
当然，选择处于在市场扩展阶段的供应商，采购人要承担一定风险，因此必须对外包供应商的技术发展能力准确判断和斟酌。（作者单位：江苏省阜宁县招投标管理办公室）

C. 外包快递公司业务具体什么流程

1、正确理解物流外包虽然 "外包" 目前是一个流行的词语，但并不是每一家企业都应该采用外包，企业应深入分析内部物流状况，并探讨物流是否是企业的核心能力，物流是否能为企业带来外部战略经济利益；如何在无缝衔接的基础上调整业务流程，进行职能变革；如何对外包的物流功能进行持续有效的监控；企业文化是否鼓励创新与变革；企业领导和员工对变革持何种态度等等。
2、严格筛选物流供应商。在选择供应商时，首先要改变现有的观点，即仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置供应商的利益于不顾，需求商应以长远的战略思想来对待外包，通过外包既实现需求商利益最大化，又有利于供应商持续稳定的发展，达到供需双方双赢的局面。在深入分析企业内部物流状况和员工心态的基础上，调查供应商管理深度和幅度、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等
3、明确列举服务要求。许多外包合作关系不能正常维持的主要原因是服务要求模糊。由于服务要求没有量化或不明确，导致供需双方理解出现偏差，供应商常常认为需求商要求过高，需求商认为供应商未认真履行合约条款。
4、合理选择签约方式。分别签订仓库租赁合约和操作合约，这样两个合约单独履行，互不影响，即使取消了操作合约，仓库租赁合约仍然生效。要注意不同企业商业文化的差异，特别是企业的上游和下游，对两者都要提前做出判断，从而有效协调沟通，确保与供应商签定的合约满足各方的需求，实现各自目标。
5、共同编制操作指引。需求商不能认为外包作业是供应商单方面的工作，与供应商一起制定作业流程、确定信息渠道、编制操作指引，供双方参考使用，操作指引能够使双方对口人员在作业过程中相互步调一致，也为检验对方作业是否符合要求提供了标准和依据。
6、提前解决潜在问题。建立外包合作关系后，认真细致地考虑未来发生的变化及潜在的问题，在问题出现之前就要提出解决方案。在物流外包方面，文化、思想的多样化、差异性具有特殊作用，思想越趋于一致，企业越比供应商更容易出现工作官僚化，有时企业内部物流经理会把供应商当作威胁自己地位的竞争对手。
7、积极理顺沟通渠道。导致外包合作关系失败的首要原因是计划错误，其次是沟通不畅，沟通的重要性仅次于计划，供需双方在日常合作过程中出现的问题大多与沟通不畅有关。供应商是顾客关系中最重要的环节之一，供应商应该被包括在企业整个业务链中。建立正确的沟通机制，双方应就矛盾产生的根源达成一种共识
8、明确制定评估标准。一般情况下，对供应商服务水平的评估是基于合约条款，而合约条款多数只对结果做出描述，因此对外包业务过程不能进行有效的评估，也不能建立适宜的持续改进机制。
9、适时采用激励方法。绩效考核标准应立足实际，不能过高而使供应商无法达到，同时要有可操作性，但是标准应该包含影响企业发展的所有重要因素。良好的工作业绩应该受到肯定和奖励，供应商或企业内部职能部门即使对所做的工作有自豪感，也同样需要得到承认和好的评价。表扬、奖励、奖品甚至一顿晚宴都是一种激励因素，管理者应充分应用一切有效的方式和方法达到激励的目的。
10、持续巩固合作关系。物流供应商对企业和企业的客户的服务能力是依靠企业自身的工作表现的好坏，外包意味着双方利益是捆绑在一起的，而非独立的，良好的合作伙伴关系将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受损。供需双方自我真诚的评估和定位、行为道德、相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键因素。

D. 与外包供应商谈判时该注意什么

在2009年，各公司看到它们的外包合同都溜走了，它们没有袖手旁观。正如在我们系列文章的第一部分《外包合约危如累卵的迹象》中讲到的，关于外包合同的危险信号，将近一半的企业告诉Gartner，经济危机使得为节约成本而进行的合同重新谈判的数量急剧增加。但是，自相矛盾的是，这些与外包供应商的重新谈判留下了许多成本性错误的空间。
Gartner的研究副总裁，著名分析师AllieYoung说：经济衰退使得（外包）供应商签署了不划算的合同，这些合同并不足以支撑并带来他们企业生存所需要的利润，这最终把CIO所在公司推向了风险的境地。
抱定决心削减成本的CIO们在他们认同更宽松的服务水平协议的同时，也给他们的公司引入了风险。例如，素质较低的工作人员被分配给他们来应付他们的合同。Young说，这也不是一个企业可以长期忍受的办法。
在本系列文章的第一部分，TPI公司（一家国际顶尖的服务外包咨询公司）的ThomasYoung详细分析了与外包供应商的关系可能不会达到预期的几种方式，从缺少文档化合同到合同签署后推托责任。在第二部分，Young和Forrester研究公司副总裁及研究主任ChristinaFerrusiRoss重点关注了外包合同的风险：被忽略的危险信号会对CIO，对合同乃至对公司造成破坏；然而，从一个更乐观的角度来看，有洞察力地对待风险可以把风险转换为公司的收益。
外包供应商合同中的不平衡现象
Gartner的Young说，在成本和合同控制之间的不平衡必然预示着外包合同会出问题。一个明显的不平衡现象就是，当CEO由于合同降低了10%的IT成本而称赞供应商是有史以来最优秀的供应商的同时，该公司的员工正在抱怨IT支持不再能满足他们的需要。
还有，另一个不平衡是更微妙的，它常常折射了CIO的不足之处，而不是供应商的问题。Young建议说：在你从另一个人眼睛里找到灰尘之前，先看看你自己的眼睛里有没有东西。她说，也就是说，如果组织与他的外包供应商之间存在文化上的误解，那就意味着CIO没有正确的流程或者方法学来管理文化差异，这种情况下应该考虑降低外包工人的数量。
Young说，另一个危险信号就是外包供应商以各种创新观念进行了武装。CIO可以与外部供应商在改革方面合作并交换想法。但是，她说，要放弃对未来的规划愿景或者允许没有关于架构的视图，意味着CIO的运营没有与业务协调一致。她解释说：有些事你肯定不想失去对其控制（比如，创新和架构标准）。
另一个不平衡现象是：外包供应商太多了。Young说，高德纳公司长期以来一直就是多供应商外包的支持者。多供应商外包是指：根据手头工作的需要选择最合适的供应商，而不是一站式地选择一家供应商：我们希望选择由两三家不同的供应商提供应用，而不是提供一个50家应用程序供应商列表的供应商（这种事确实发生过）。
运作供应商的风险
FerrusiRoss是总部位于美国马萨诸塞州剑桥的Forrester公司的供应商外包团队领导，她说，审计人员对IT部门最大的抱怨之一就是他们缺乏对第三方供应商的管理。客户们常常告诉她，他们没有资源来跟踪供应商公司的每一次业务变更，更难以解释每次变更的意图。她说：经济衰退把他们的项目周期拉长了，结果已经做过的严格评估做的太早了，他们跟不上他们供应商的复杂细节。
即便你知道期望会出现什么，危险信号出现时可能会存在许多细微差异。我们就拿员工流动来说，FerrusiRoss说：如果供应商在同行业的营业额标准是一样的，但是你的营业额高于该标准，那就是你的合同会出问题的一个危险信号。。如果你的客户经理未经你的许可就离开了工作，那就是需要引起注意的另一个危险信号。另一方面，如果营业额对于所有客户来说都很高的话，问题就转到供应商身上了，这种问题迹象就足够明显了，该考虑找其他供应商谈合同了。
把外包合同映射到企业风险
但是，外包供应商的损失也可以被利用而获得利润。FerrusiRoss举了一个例子，一位CIO接洽的供应商随着华尔街经济的崩溃亏了本。该CIO没有急着去找另一家新的供应商，相反，他拿起电话告诉这家外包商，给他提供一个人才名单，其中包括那些在华尔街金融服务业工作过的人，她打算接收了。
FerrusiRoss说：她直截了当地说，‘你那里有大量人才坐冷板凳了。把我这里的人们换出去，把他们换进来’。该CIO之所以能这么做是因为她是该外包商的一个大客户，而且她知道该外包商将会破产。为了这个好处冒的风险是值得的。
FerrusiRoss说，CIO们倾向于透过IT运营的镜头来看待外包合同。她说：最大的一个危险信号就是，有的风险不需要供应商老是违背合同的任何部分就会毁掉公司的品牌。消费者会与美泰公司（全球最大的玩具生产商之一，生产芭比娃娃的制造商）交涉含铅油漆的事，而不是使用采用该油漆的外包供应商。她补充说：最大的风险不是交易失败了，而是你没有意识到危险信号的存在。
Ferrusi建议说，CIO们应该从他们所在公司的企业风险投资组合开始入手。这可能需要与首席风险官，或者首席财务官，或者是对于整个企业范围内的风险有全局考虑的任何人进行探讨。对于企业中存在的每一项风险，都要问外包供应商能带来什么有益的帮助，会破坏什么。她工作过的一家公司有一家外包供应商，这家供应商对员工回溯七年内的工作背景做调查。然而，该公司有检查10年的规定。她说：我的客户让供应商对员工做10年内的审核；结果经确认，在第九年，一名员工由于涉嫌洗黑钱被拘捕了。

E. 服务外包动因的理论基础包括哪些

物流如何外包
物流服务供应商和和需求商的联合和协同，将促进物流业务外包市场的发展。对于需方，产品的生产和交付的方式正在进行结构性转变，业务全球化趋势、对供应商依赖程度的提高、生产制造过程中部分功能外包率的上升、直销渠道的发展以及对市场快速反映的需求都将使物流管理工作比以前更为复杂和充满挑战。对于供方，物流外包服务逐步趋于一体化和系统化，服务提供商正在加紧进行创新和技术变革，强化竞争力，利用技术提高物流管理的效率，快速延伸全球业务链和扩展服务功能链，为使企业进驻不同的细分市场作准备。
随着全球经济一体化进程的加快、信息技术在物流领域的应用和发展、对一体化多渠道市场的需求的增长和物流服务供应商服务能力的扩充和完善，物流业务外包服务将逐步被社会认识、了解、认可和进一步采用。美国IDC公司进行的一项供应链和物流管理服务研究计划表明：全球物流业务外包将平均每年增长17%，至2006年市场总额达3,087亿美元。近年来，由于跨国企业正在将更多的业务转向中国，并通过外包来降低供应链成本；国内企业面临着降低成本和增强核心竞争力的压力而增加了物流外包的需求；政府采取的积极财政政策和激励措施对物流市场需求的剌激；营销方式的不断发展和营销渠道的网络化趋势；传统仓储企业和新兴物流企业的激烈竞争等，推动了我国物流业务外包市场的迅速发展。据《中国第三方物流市场调查报告》显示，2001年我国第三方物流市场规模在400亿人民币以上，70%的物流服务提供商在过去的三年中，年均业务增幅都高于30%，预计全国第三方物流市场2000年至2005年的年增长率将达到 25%。
物流外包作为一个提高物资流通速度、节省物流费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益，尽管供需双方均有信心和诚意，但在实践的过程中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。阻碍物流外包发展的因素既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，这些因素既存在于物流供应商方面，也存在于物流需求商方面。
目前，我国实施物流外包的企业中，有超过30%的客户对供应商不满意，主要原因有合作双方沟通不畅，信息反馈滞后，缺乏应急措施；物流供应商的信息技术系统落后，不能对物流活动进行有效跟踪和监控；缺乏标准化的运作程序，同一客户不同项目、不同环节服务水平参差不齐；缺乏持续改进机制；服务功能单一等等。而在美国，有80%的企业对物流供应商感到满意，这也说明我国物流供应商仍有较长的路要走。随着物流行业的进一步整合和物流服务逐步走向一体化和系统化，物流业务技术含量的高低将是供应商获取市场份额的关键因素，仅仅靠功能性的专业知识取得竞争优势将日趋艰难。为维持并增加市场份额、提高客户满意度，使需求商了解企业的特色，认可企业的价值，供应商将必须塑造个性化的核心竞争能力，明确、清晰地宣传企业能够为客户物流管理带来的战略价值和管理效率。
由于物流业务外包市场是买方市场，在分析外包过程中出现的问题，往往将原因或根源归结在供应商方面，而需求商方面存在的不足却很难被人发现，良好的外包合作关系是建立在相互信任和尊重的基础上的，物流作业一体化的程度决定着物流供应商的服务水平和需求商的满意度。需求商如要成功实施外包，并与供应商建立良好、互利、长期的外包合作关系，应注意以下几个方面的问题：
1、正确理解物流外包
虽然 "外包" 目前是一个流行的词语，但并不是每一家企业都应该采用外包，企业应深入分析内部物流状况，并探讨物流是否是企业的核心能力，物流是否能为企业带来外部战略经济利益；如何在无缝衔接的基础上调整业务流程，进行职能变革；如何对外包的物流功能进行持续有效的监控；企业文化是否鼓励创新与变革；企业领导和员工对变革持何种态度等等。外包本身并不是企业发展战略，它仅仅是实现企业战略的一种方式，企业应确定在行业中是否存在有能力和可供选择的供应商，否则，实施外包不仅不能成功，反而外包了一系列问题。企业只有在拥有了合适的合作伙伴，企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚针对外包应作的准备工作，才能决定是否实施外包。
2、严格筛选物流供应商
在选择供应商时，首先要改变现有的观点，即仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置供应商的利益于不顾，需求商应以长远的战略思想来对待外包，通过外包既实现需求商利益最大化，又有利于供应商持续稳定的发展，达到供需双方双赢的局面。在深入分析企业内部物流状况和员工心态的基础上，调查供应商管理深度和幅度、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，其中战略导向尤为重要，确保供应商有与企业相匹配的或类似的发展战略。供应商的承诺和报价，需求商务必认真分析衡量。报价应根据供应商自身的成本确定，而非依据市场价格，报价不仅仅是一个总数，应包括各项作业的成本明细。对于外包的承诺尤其是涉及政府政策或供应商战略方面的项目，必须来自供应商企业最高管理者，避免在合约履行过程中出现对相关条款理解不一致的现象。
3、明确列举服务要求
许多外包合作关系不能正常维持的主要原因是服务要求模糊。由于服务要求没有量化或不明确，导致供需双方理解出现偏差，供应商常常认为需求商要求过高，需求商认为供应商未认真履行合约条款。例如：供应商在没有充分了解货物流量、货物类别、运输频率的情况下就提交了外包投标书；或者供应商缺乏应有的专业理论知识，不能对自身的物流活动予以正确的、详细的描述等，需求商应该详细列举供应商应该具备的条件：生产能力、服务水平、操作模式和财务状况。比如：订单是否能够100%完成，准时率是否能够达到100%等等。
4、合理选择签约方式
分别签订仓库租赁合约和操作合约，这样两个合约单独履行，互不影响，即使取消了操作合约，仓库租赁合约仍然生效。要注意不同企业商业文化的差异，特别是企业的上游和下游，对两者都要提前做出判断，从而有效协调沟通，确保与供应商签定的合约满足各方的需求，实现各自目标。合约不可能对环境变化做出全面准确的预测，签订前后的各种情况会有所不同，诸如行业政策、市场环境、供应商内部发展状况等等，同时，供应商签订合约的成员不再是合约的执行者，合约执行时间越长，需求商将会越不满意，在某种情况下，即使供应商的操作方式或理念比较超前，但并不一定适合需求商发展的需要。
5、共同编制操作指引
需求商不能认为外包作业是供应商单方面的工作，与供应商一起制定作业流程、确定信息渠道、编制操作指引，供双方参考使用，操作指引能够使双方对口人员在作业过程中相互步调一致，也为检验对方作业是否符合要求提供了标准和依据。
6、提前解决潜在问题
建立外包合作关系后，认真细致地考虑未来发生的变化及潜在的问题，在问题出现之前就要提出解决方案。在物流外包方面，文化、思想的多样化、差异性具有特殊作用，思想越趋于一致，企业越比供应商更容易出现工作官僚化，有时企业内部物流经理会把供应商当作威胁自己地位的竞争对手。当供应商规模越来越大时，也会出现工作官僚化的现象。一种经常使用的方法是与供应商探讨如何解决假设存在的问题，如如何处理客户投诉、服务质量的下降、应变能力的降低等等。
7、积极理顺沟通渠道
导致外包合作关系失败的首要原因是计划错误，其次是沟通不畅，沟通的重要性仅次于计划，供需双方在日常合作过程中出现的问题大多与沟通不畅有关。供应商是顾客关系中最重要的环节之一，供应商应该被包括在企业整个业务链中。建立正确的沟通机制，双方应就矛盾产生的根源达成一种共识，即矛盾和冲突是业务本身产生的，而工作人员主管原因导致，当问题出现时，双方应理性对待，不要过于冲动，给对方考虑和回复的时间。同时在履行合约的过程中，花费一定的时间和精力相互沟通了解，探讨合约本身存在的问题以及合约以外的问题对维持双方的合作关系是很重要的，这一点常常容易被忽视。
8、明确制定评估标准
一般情况下，对供应商服务水平的评估是基于合约条款，而合约条款多数只对结果做出描述，因此对外包业务过程不能进行有效的评估，也不能建立适宜的持续改进机制。随着时间的推移，当需求商准备向供应商增加外包项目时，才发现供应商已不符合企业进一步发展的要求。不能有效考核的工作，正是管理薄弱的环节，当建立合作关系后，依据既定合约，充分沟通协商、详细列举绩效考核标准，并对此达成一致。绩效评估和衡量机制不是一成不变的，应该不断更新以适应企业总体战略的需要，促进战略的逐步实施和创造竞争优势。实施外包变革是一个长期的、艰巨而又曲折的过程，合约的签订只是外包的开始，在这个过程中，需要不断的对完成的活动进行考核，甚至包括外包决策，使每个步骤都能达到预期的目的，从而确保变革的有效性，企业不断对供应商进行考核的目的是促使供应商的核心能力得到长期、持续、稳定的发展。
需求商不仅对供应商不断进行考核，也要对企业内部与外包活动相关的的职能进行持续监控。外部虽不是企业的核心能力，但它日益成为企业创造竞争优势的重要贡献者，过去，外包决策是基于扩大生产规模而采取的一种短期战术行为，现在它是基于实现资本有效利用的长远目标而考虑的，企业管理者应时时关注、考核自身的核心能力，同时找出问题，加以改进。
9、适时采用激励方法
绩效考核标准应立足实际，不能过高而使供应商无法达到，同时要有可操作性，但是标准应该包含影响企业发展的所有重要因素。良好的工作业绩应该受到肯定和奖励，供应商或企业内部职能部门即使对所做的工作有自豪感，也同样需要得到承认和好的评价。表扬、奖励、奖品甚至一顿晚宴都是一种激励因素，管理者应充分应用一切有效的方式和方法达到激励的目的。
10、持续巩固合作关系
物流供应商对企业和企业的客户的服务能力是依靠企业自身的工作表现的好坏，外包意味着双方利益是捆绑在一起的，而非独立的，良好的合作伙伴关系将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受损。供需双方自我真诚的评估和定位、行为道德、相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键因素。

F. 软件开发和服务外包区别

BPO（业务流程外包Business Process Outsourcing，简称BPO）就是企业将一些重复性的非核心或核心业务流程外包给供应商，以降低成本，同时提高服务质量。由于进行BPO的流程是重复性的，并采用了长期合同的形式，因此BPO远远超出了咨询的范围。如果BPO做得成功的话，它能够增加公司的价值。BPO与传统的IT外包之间的区别在于，BPO能够帮助公司更快地完成外包。

在一个典型的BPO合同中，外包服务供应商将承担公司的某个特定职能。有效的BPO不仅仅是将流程外包出去，外包供应商还将对流程进行重组。流程重组包括实施一种新的技术或是以一种新的方式使用技术改进流程。要做到这种程度是比较难的。

当今每个公司最重要的任务之一就是控制成本。降低成本就相当于增加收入。而收入就是一切。它使得公司能够制定较低的价格，能够将更多的资金投向新产品，能够提供更好的顾客服务。公司怎样才能制定有竞争力的成本结构呢？业务流程外包正是一种应对策略。

BPO不再是一个功能问题，它已成为受到广泛讨论的战略问题。业务流程的架构正经历着一些结构性的变化。在以成本为中心的竞争环境中，全球化趋势进一步发展，Internet也广泛传播，这一切都推动了一个新的商业趋势——业务流程外包（BPO）。

BPO是一种极具创新意义的业务战略，它涉及到公司多个业务部门的外包，尤其是与客户相关的部门、人力资源部门、财务会计部门、物流部门和后勤服务部门，它可以帮助公司降低成本，提高顾客满意度。

BPO和离岸外包是业务自动化的下一个大趋势，它利用外部供应商进一步实现业务流程和系统的自动化。

BPO增长理论包括6个主要的部分：

1) 在沉重的成本削减压力下，企业已做好进行业务流程和应用外包的准备。在过去四十年里，几乎所有的IT工作都围绕着实现业务流程自动化（如总帐、制造、人力资源）展开。有了这些IT基础设施，企业现在希望通过进一步实现业务流程自动化获得更多的回报，同时，要将核心业务流程与外包伙伴紧密结合起来。

2) 流程进一步自动化的驱动力从本质上来说不是技术，而是竞争的变化以及业务运作模式的变化。竞争的加剧和产品生命周期的缩短迫使企业将业务流程外包给外部供应商，以降低成本、提高效率、加快产品进入市场。

3) 尽管企业在应用上进行了很多投资，但实现BPO业务流程和外包供应商关系管理自动化所需的基础设施和应用还没有到位。实现BPO需要相互依赖的基础设施网络、服务、软件和门户，这些都代表了未来的投资方向。

4) 在架构层，BPO基本上是由集成合作伙伴的Web Services以及一些定义好的接口实现的。我们的分析主要集中在几个方面：

a. 企业应用是实现业务流程自动化的引擎；

b. 网络是实现客户与供应商关系自动化的最有效的工具；

c. BPO关系是集成的Web Services模块，通过Internet实现客户与供应商关系的自动化。

5) 目前，我们正处在BPO生命周期的起始阶段，它将通过以下三个步骤逐渐发展：

a. 基于IT项目的外包；

b. 基于任务的外包，如呼叫中心；

c. 业务流程外包，如人力资源外包。

每个阶段都会产生一些好处，开始是成本削减，然后是产品成本降低，长期还会产生全公司范围内的好处，包括提高能力利用率、增加收入。

6) 我们认为BPO是一个多阶段的投资循环，在未来几年内将产生巨大的经济效益。最主要的供应商有Accenture、IBM、Infosys、Wipro。这些公司都有可能成为BPO市场的领导者
服务外包是指企业将其非核心的业务外包出去，利用外部最优秀的专业化团队来承接其业务，从而使其专注核心业务，达到降低成本、提高效率、增强企业核心竞争力和对环境应变能力的一种管理模式。它包括BPO（Business Process Outsourcing，商业流程外包），ITO（Information Technology Outsourcing，信息技术外包、 KPO（Knowledge Process Outsourcing，知识流程外包）。三者统称为服务外包业。

外包的范围按工作性质可分为“蓝领外包”和“白领外包”。“蓝领外包”指产品制造过程外包。“白领外包”亦称“服务外包”，指技术开发与支持其他服务活动的外包。其中技术开发与支持的外包一般采用一次性项目合同的方式寻求第三方专业公司的服务，称为“合同外包”；其他服务活动的外包多通过签定长期合同的方式交由专业外包提供商进行，称为“职能外包”。

目前，服务外包广泛应用于IT服务、人力资源管理、金融、会计、客户服务、研发、产品设计等众多领域，服务层次不断提高，服务附加值明显增大。根据美国邓百氏公司的调查，全球的企业外包领域中扩张最快速的是IT服务、人力资源管理、媒体公关管理、客户服务、市场营销。

相对于制造业外包，服务外包被称为“白领外包”，是指通过服务外包承包商向发包商提供包括信息技术系统架构、应用管理以及业务流程优化在内的产品支持与服务。
整体来说：软件开发只是服务外包的一部分。

G. 怎样做好电商系统的过程风险控制

第一，实施ERP应该认真执行“整体规划、分步实施、关注试点、持续优化”的实施策略。
有些企业做到了“整体规划，分步实施”，但忽略了“关注试点，持续优化”，在某一阶段工作完成后，并未就ERP对管理的促进和需要持续优化方面进行总结，并坚定不移地进行后续推动。ERP“上线”并不是项目的结束，而是一个新过程的开始，后续实施需要培训和软件支持，需要持续改进、学习和适应。
第二，ERP的成功实施离不开人的作用。
即ERP建设需要企业内部全体员工参与，要求决策层、管理层、操作层各级相关人员密切配合，而不仅仅是几个IT人员的事。首先，要有企业高层管理的强力支持。ERP的实施应是一把手工程，如果企业高层不能清醒地认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策。不会为ERP项目营造足够的声势，使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备：其次，业务部门要积极参与。很多企业在ERP项目早期会把它当成是IT部门或企划部门的信息工程项目，项目小组通常只由IT人员和咨询顾问组成，而没有业务部门的参与。这样导致的后果是项目周期的拖长和总体资源的浪费。因为IT人员缺乏业务背景和决策能力，而顾问对企业的了解较少，项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，而且项目的决策周期通常很长。
第三，企业实施ERP时，应与咨询方密切合作。
任何把ERP项目当作是咨询方的项目都会导致不成功。原因是咨询方不可能对企业有深刻的了解，也不可能为企业作决策。咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持。在日事清上专门创建一个项目小组，增加双方的沟通，企业只有把ERP项目真正当作自己的项目，才能充分发挥咨询方的作用和实现管理变革的目标。
第四，选择合适的软件及供应商。
企业内部的IT人员虽然也能开发一些管理信息系统软件，但这些软件很难体现先进的管理思想，往往是手工管理的翻版，用先进的工具去维护落后的管理思想和制度。由于ERP系统非常庞大复杂，根本不是几个IT人员所能完成的，并考虑到IT人员的高流动性和系统的高依赖性，因此企业一般来说应当购买成熟的商品化ERP软件，并针对企业特色，组织本企业内部的IT人员配合软件供应商进行一定程度的二次开发。同时，ERP选型不单纯是选择软件，更为重要的是选择软件公司。企业应按照最适用原则，货比三家地选择合适的软件和供应商。
第五，充分的数据准备。
没有准确的数据就没有成功的ERP。从ERP实施项目开始，就重视数据准备工作，是避免实施风险的重要因素。数据准备包括数据整理、规则统一、数据倒入等工作。明确项目中的数据管理组织及责任是非常必要的。
第六，广泛的教育和培训。
使用ERP系统将在很大程度上改变员工现有的操作方式或流程，如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训，将直接导致大量数据错误或操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统，业务的操作会自动在财务中体现出来。若有大量的业务操作失误，财务系统将产生紊乱。这也是部分企业实施ERP失败的原因之一。
ERP是IT技术与管理思想的融合体，ERP是信息时代的现代企业向国际化发展的更高层管理模式，它能更好地支持企业各方面的集成，达成企业的管理目标，并将给企业带来更广泛、更长远的经济效益与社会效益。

H. 在岸，近岸和离岸外包分别是什么意思

在岸外包是指外包商与其外包供应商来自同一个国家，因而外包工作在国内回完成。

近岸答外包是一种用邻国的人完成工作和服务形式。在美国的公司会把一些工作外包给加拿大墨西哥。地理上的相邻意味着运输和通信较容易且便宜，有习俗上的共性，会说相同的语言。

离岸外包指外包商与其供应商来自不同国家，外包工作跨国完成。在世界经济全球化的潮流中，通过国际合作，利用国家或地区的劳动力成本差异，使企业实现降低生产成本，增强综合竞争力的途径。

(8)金融机构不得因其与外包服务供应商扩展阅读：

离岸外包业务的快速发展有四个驱动因素：

1、美国国内的经济环境，使得美国的商业需节省成本。研究机构麻省剑桥预测研究所的研究指出，有25%到40%的成本可以节省。实践证明，很多项目能够在此范围内节省成本。

2、通讯成本的大幅度降低和Internet影响力的逐渐扩大。

3、供应商能力的提高。

4、成功的先驱得到回报，如GE公司。

I. 外包是什么意思

外包是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。 外包是一个战略管理模型，所谓外包（Outsourcing），在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的活力。

外判(Outsourcing)或称外包，于1980年代流行起来的商业用语，是商业活动决策之一，指将非核心业务下放给专门营运该项运作的外间第三者，原因是为了节省成本、集中精神于核心业者、善用资源、获得独立及专业人士服务等。 外包和离岸外包经常被混用，但是外包主要是与组织的重组相关，而离岸外包更强调的是国家。当然，在当今全球化的前提下，这两个概念并不是互斥的。从根本和历史上讲，外包是一个有关在团体内和团体间对劳动力进行组织的术语。

(9)金融机构不得因其与外包服务供应商扩展阅读：

外包分类：

按地理分类：外包根据供应商的地理分布状况划分为两种类型：境内外包和离岸外包。

1.境内外包

境内外包是指外包商与其外包供应商来自同一个国家，因而外包工作在国内完成。

2.离岸外包

离岸外包则指外包商与其供应商来自不同国家，外包工作跨国完成。 由于劳动力成本的差异，外包商通常来自劳动力成本较高地国家，如美国、西欧和日本，外包供应商则来自劳动力成本较低的国家，如印度、菲律宾和中国。

虽然境内和离岸外包具有许多类似的属性，但它们差别很大。境内外包更强调核心业务战略、技术和专门知识、从固定成本转移至可变成本、规模经济、重价值增值甚于成本减少；离岸外包则主要强调成本节省、技术熟练的劳动力的可用性，利用较低的生产成本来抵消较高的交易成本。在考虑是否进行离岸外包时，成本是决定性的因素，技术能力、服务质量和服务供应商等因素次之。

J. 业务外包：如何谈判

合同的功能和律师的职责 在现实当中，一个业务外包的合同调节各方与业务外包可能出现的争议有关的行为。这一点很重要，切不可轻视，尽管许多有经验的商人认为合同是一张安全网。但仅当事情变糟后，他们才问“能否诉之以法”，才去考虑合同的重要性。很多情况下，“合同一旦签订之后，他们就把它放进抽屉里，就不会再看它一眼了”。 通常，律师的职能就是帮助他的客户获得客户所要达到的经营目标。在非诉服务当中，律师主要通过起草合同并修改之、告知客户风险和商务谈判来实现其职能。律师依靠他们的聪明才智而过活，但一个业务外包并不能充分表现其才智。合同双方进行成功的业务外包的共同目标应该把双方希望分享的这块蛋糕做大为目标。然而，一个关注客户利益的律师应该帮助有关方面取得胜利，即获得一个“有利的形势”，而不像许多其他法律情形，取得一个“不利的形势”。 由于律师通常较晚介入交易，因此应该得到一个充分简洁的报告，特别是包括了客户从被提议的业务外包中所希望达到的经营目标。这样的报告最好应写成书面材料，作为律师回过头来参考的简要材料。这一活动或许提供了一个与最初的意图相比较，再次评估当前状况与预期经营目标的机会。不仅律师而且每一个人都容易忽视这些目标。当客户第一次指示律师时，把这些目标告诉他，并在签订合同之前要求他报告最后形式的合同怎样涵盖了那些目标。通过了解其他方面的目标及其客户的目标，律师会提出一个关于怎样谈判的具有建设性的意见，并因此而获得一个胜利：赢得胜利。 定义服务服务说明书是具有可讨论性的，也是所有业务外包合同中最重要的因素。我们常常发现客户在谈判一个复杂的服务合同上花费大量的时间、精力和金钱，而这项合同因为马虎的服务说明书受到损害。说明书要求综合性也要求详细性，因为在合同各部分中，问题就可能出现在细节中。 在服务的定义当中，较好的定义是说明其可交付性，即一个选定程序的结果，而不是进行这个程序的方法。这样做的原因是因为说明书更好地代表了时间检验，并且对采用新程序的供应商提高的效率保持敏感性。对于客户来说，获得具有可交付性的方法是相当重要的，这应该把它定义在说明书内。然后通过改变程序来改进说明书是可能的，但这要面临着：在合同中要改变控制程序。不过，这样的改进会浪费时间并且还会增加改变的费用。 投标商有两种常用的方式来组织投标商。首先就是客户把一个详细的投标方式给投标商，并且提出主要合同的条款。然后，供应商根据这些条款进行投标，客户再基于价格、质量和相容性综合考虑，挑选出较为合适的供应商。此刻，客户在合同谈判中处于最有力的地位。一旦选择出合适的供应商，合同的谈判在一定程度上会逐渐削弱客户的地位，因为，供应商知道，由于延期和可能引致的额外成本，客户会尽量避免重开投标的过程。 把包含完整合同草案的投标文件和要求供应商对投标做出应变的情形与服务说明书和合同相对照，一个供应商可能通过合法的合同隐藏他的真实用意。例如“在原则上是一致的，但有些细节还值得商榷”。如果一旦选择这一方法，那么客户就要抵制这样的反应，并且要求供应商提出一个明确的草拟合同的修改意见。这一方法的优势在于可以做出一个最终的决定。客户应该关注的不仅是价钱和质量，而且也应该关注合同的形式。然而，这种关注所需要的时间成本和法律费用是相当昂贵的，因为客户律师可能已经与每一个供应商的律师商讨过，同时要追踪供应商所提出的修改文本的每一个不同的意见。出于一些原因，如果一个客户接受一个供应商的一个修改意见，那么在每一个供应商所使用的合同中都要接受这个修改意见。给每一个供应商一种优惠，仅仅是因为表示对这一方经过谈判后“中标”的再次确认，这样做是没有任何商业意义的。 在初步的商议中适合的供应商通常以提供工作范围的观点来介入谈判，并且在大多数情况下准备服务说明书是相当普遍的。服务说明书是很关键的，这一原因已经一再解释，并且说明书不是留给供应商在没有监督情况下起草的文件。如果客户对于说明书没有一定的专业知识，那么一切都会变得很顺利。然而，应当雇一个合适的具有谈判资格的人来起草或修改说明书，并且来评估由供应商起草的说明书。 最后审查“最后审查的做法起源于美国，它与公司采购有关。它是一个供应商承担的过程，确保用于提供服务的资源规模和状况是充分的，以使得供应商能够提供合同服务。”在多数情况下，供应商会坚持让客户对财产、雇员、资源的规模和状况进行担保。所以最后审查在某种程度上意味着要对担保事项进行更深入的确认。 最后审查从客户的观点或者从供应商的观点来看都是一种必要的经历，因为客户不清楚存货的范围或提供服务所需的存货。例如，在许多公司IT硬件和软件范围以及使用人员的能力和使用目的都是一个不精确的记录。计算机软件出现了特殊的问题，许多情况下许可权条款不会延伸到业务外包的供应商。例如“持证人和其雇员在持证人经营场所为自身业务目标拥有许可权”会导致这些困难。在许多情况下，最后审查调查会导致一个客户充分的软件审查。 因此，最后审查可以减少不确定性和隐性风险。在政府签订合同的情况下，作为被给予的财产来说是没有保证的。最后审查优于合同是很必要的，否则合同签订者会承诺并找出在资产、知识产权和劳动力中的缺点，还找出没有被考虑到合同的价格的问题。