金融企业服务利润链

㈠ 服务利润链的核心内容

服务利润链的核心内容是顾客价值等式，而与顾客价值等式直接相关的是顾客忠诚循环和员工能力循环。实践证明，服务利润链中存在如下重要关系：
（1）利润和顾客忠诚度；
（2）员工忠诚度和顾客忠诚度；
（3）员工满意度和顾客满意度。
在服务过程中，他们之间的关系是自我增强的，即顾客满意和员工满意是相互作用的。下图显示了服务利润链的要素。
服务利润链的思想认为：利润、增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客所获得的产品及服务的价值，员工的能力、满意度、忠程度、劳动生产率之间存在着直接、牢固的关系，这些都是和服务的利润以及利润的增长有着直接的联系。
其核心内容是顾客价值等式，顾客价值=（为顾客创造的服务效用+服务过程质量）/（服务的价格+获得服务的成本），该等式和内部员工及外部顾客都有关系。
从模型我们可以发现，服务利润链由以下几个循环构成，
分别是员工能力循环，员工满意度循环，顾客忠诚度循环，企业盈利循环。以企业盈利循环为主线，四个循环之间又相互作用，可以找到以下逻辑：内部高质量的服务，可以产生满意、忠诚的员工，员工通过对外提供高质量的服务，为客户提供了较大的服务价值，接受服务的客户由于满意而保持忠诚，忠诚的客户带来了健康的服务利润。服务利润链模型的评价工具往往是采用平衡计分卡，对每个元素进行记录和评价，再形成一个整体的评价，特别注意的是局部和整体的控制和协调。

㈡ 关于员工满意度.服务利润链.的中英文对照的文章

员工满意度——“服务利润链”的决定性因素
作者：策划/本刊编辑部 执笔/廖方
栏目：NC策划
题目：员工满意度——“服务利润链”的决定性因素

哈佛大学的一项调查研究表明：员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就提高5个百分点，而利润可增加25%-85%。此外，据《远东经济评论》联同《亚洲华尔街日报》和美国希维特顾问公司对亚洲9个国家和地区的355家公司，大约9.2万员工的调查。调查结果显示：心情愉悦的员工能为公司带来更好的收益和更大的创造力。
现代企业管理理论对“服务利润链”的研究充分显示出员工满意度与企业利润之间的密不可分的关联：企业利润的增长主要受顾客忠诚度刺激，忠诚是满意的直接结果，而满意在很大程度上受到提供给顾客的服务价值的影响，服务价值则是由满意、忠诚和有效率的员工来创造的。由此可见，服务利润链建立了“利益”、“顾客忠诚度”、“员工满意度”之间的关系，即企业的获利能力和顾客的忠诚度最终由提供产品和服务的外部顾客——员工来决定。

员工满意度的综合型定义
由于研究角度、目的等不同，不同研究者对员工满意度的定义不同，其中Cavanagh的综合型工作满意度定义目前被广为接受且得以普遍运用。该定义认为，工作满意度是个人所表现出来的对工作的喜爱程度。其将员工的工作满意度作为一般性解释，认为员工满意是员工对工作本身及工作环境因素所感受到的一种态度，即员工对其全部工作的整体反应。这种定义法的特征在于将工作满意度视为单一概念，并不涉及工作满意的各个方面、形成的原因及其过程，其重点在于员工对工作本身及有关环境所抱有的一种态度或看法，对其全部工作角色的情感反应。

从员工满意度调查做起
员工满意度涉及到企业管理的方方面面，持续提高员工满意度成为越来越多优秀企业追求的目标，提高员工满意度的方法亦不胜枚举。然而，无论从哪一方面致力提升满意度，首先都应准备把握企业员工满意度的重点所在，诊断组织潜在问题，进而找出本阶段出现问题的主要原因。员工工作满意度调查是企业管理中科学的、先进的，而且见效最快、效力持久的常规工具。如果说CT能够帮助医生更准确地分析病人的病情，那么员工满意的度调查能够帮助管理者更精确地看到企业的优势和不足，有的放矢地解决企业中存在的深层次的问题。
员工满意度的调查方法
员工满意度测量已经成为许多跨国大企业管理诊断的评价标准，目前国际上为企业普遍接受和采纳的“员工满意度调查”的调查方法主要有两种:
单一整体评估法。这种方法只要求被调查者回答对工作的总体感受，如“就各方面而言，我满意自己从事的工作”。许多研究表明，这种方法比较简单明了，因为满意度的内涵太广，单一整体评估法成了一种包容性更广的测量办法。不过，这种方法因只有总体得分，虽然可以知道企业的相对满意度水平。但无法对企业存在的具体问题进行诊断，不利于管理者改进工作。
工作要素总和评分法。这种方法将员工满意度划分为多个维度进行调查，通常是通过员工对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体的满意度等级评定，得出企业员工满意度的结果。其一般程序是:首先，需要确定工作中的关键维度，然后编制调查问题，再根据标准量表来评价这些维度。调查表既对各具体要素进行深人调查，同时又通过统计方法计算出整体的满意度状况。相比而言，它比单一整体评估法操作起来复杂一些，但能获得更精确的评价和诊断结果，有利于企业管理者根据存在的问题，制定相应的对策，提高员工的满意度。
员工满意度的测试工具
“工作描述指数法”：这是最有名的员工满意度调查工具，它对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体都有各自的满意等级，可用在各种形式的组织中。
“明尼苏达工作满意调查表”（MAQ）：这是当前研究员工满意度一般采用的量表法，具有较高权威性，由1957年明尼苏达大学工业关系中心的研究者编制而成。MSQ量表分为长式量表(21个分量表)和短式量表(3个分量表)。短式MSQ包括内在满意度、外在满意度和一般满意度三个分量表。其主要维度是:能力使用，成就，活动，提升，权威，公司政策和实施，报酬，同事，创造性，独立性，道德价值，赏识，责任，稳定性，社会服务，社会地位，监督——人际关系，监督——技术，变化性和工作条件。长式MSQ包括100个题目，可测量工作人员对20个工作方面的满意度及一般满意度。共有100项调查内容。20个大项中每个项下有5个小项。这20个大项是：个人能力的发挥；成就感；能动性；公司培训和自我发展；权力；公司政策及实施；报酬；部门和同事的团队精神；创造力；独立性；道德标准；公司对员工的奖惩；本人责任；员工工作安全；员工所享受的社会服务；员工社会地位；员工关系管理和沟通交流；公司技术发展；公司的多样化发展；公司工作条件和环境。
“彼得需求满意调查表”：适用于管理人员。其提问集中在管理工作的具体问题，每个问题都有两句，如“你在当前的管理位置上个人成长和发展的机会如何？理想的状况应如何？而现在的实际状况又如何？”
大量实践表明，以上三种调查均有正确性、可靠性和全面性的优点。这三种方法考察了公司想要测量的内容，反映了影响员工工作生活和企业效益的广泛因素，提供了公司管理层感兴趣的有关因素的详细数据。

寻找症结——提高员工满意度
在进行过员工满意度调查之后，组织会发现企业管理的很多方面都存在满意度的问题，其中薪酬、培训选拔、有效沟通、人文关怀等是影响员工满意度的普遍性因素。
制定科学薪酬策略体现内外公平
薪酬是决定员工满意的一个重要因素，它不仅能满足员工生活和工作的基本需求，而且能够体现公司对员工所做贡献的尊重。然而，现代企业中，因薪酬制定不合理导致员工离职的趋势却日渐明显。这从某一程度上反映出员工满意度的下降。
据翰威特咨询公司(下称“翰威特”)最新发布的“翰威特2006年亚太地区员工流失和留用研究报告”显示，亚洲地区的员工流动率继续升高——从2004年的14%增长至2005年的16%。报告显示，员工离职的最主要原因为寻求更高的薪酬——21%参加研究的企业指出员工的流失是由于外部企业愿意支付更高的薪酬。从员工心态来看，员工取得报酬后会与自己的付出、同事以及外部市场进行比较。如果企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与外部市场薪酬水平相吻合，员工便容易产生不满情绪，若得不到不及时解决，将会直接影响员工工作积极性，导致消极怠工甚至人才流失的现象，从而影响到企业产品和服务的质量。
如何科学制定薪酬策略，实现内外公平，进而提升员工满意度？国外企业在这一方面积累了很多优秀经验。如大部分跨国公司为员工提供多条晋升通道、建立岗位工资制度、定期外部薪资调查、提供培训机会、给予职业生涯指导等。中国企业要解决这一问题，通常可以在薪酬决策时综合考虑岗位相对价值、薪资水平等要素，以它们作为制定工资制度的基础。
解决内部公平：明确岗位相对价值
企业应根据组织业务流程的特点，对工作岗位进行专业化分工，明确岗位职责，然后通过排序、分类或评分等方式对岗位进行岗位价值评价，确定企业中各岗位的相对价值，据此制定各岗位之间的相对工资率和工资等级，这种严格而科学的岗位评价，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，从而解决员工内部横向公平和纵向公平的问题。
实现外部公平：对比市场确定薪资水平
企业的薪酬制度还存在外部公平性。因为企业还受外部劳动力及产品市场的影响，同时，员工也会对不同企业的同个岗位的工资进行比较。因此确定各岗位的相对工资率以及每个岗位的绝对工资数。此外，还应定期对本地区、同行业进行薪资调查获取有关信息，可以制定出外部竞争性强而又符合公司支付能力的工资水平。通过这种对比，可以解决外部公平性的问题，有效避免人才流失。

重视培训选拔 拓展职业发展空间
对员工来说，员工在公司工作不仅仅是为了自身的生存需要，还是寻求人生价值发展的需要，如果价值无法得以体现，成长空间受到限制，员工满意度也会因此下降。目前，知识更新速度加快，导致工作中所需的技能和知识也需不断更新。因此，培训是成为企业提高员工工作效率，员工实现晋升的必然选择。
同时，重视员工培训和职业发展亦是企业不断追求进步的表现。培训的方式可以分为：职前培训、矫正培训、晋升培训、交叉培训、再培训等。 根据企业的具体情况，他们采取的培训方式也各自不同。大通曼哈顿银行银行要求员工每年搞一个自我培训计划，并把培训与晋级、提升、奖金等政策紧密结合，来调动员工参加培训的积极性。而日本松下公司的培训是从员工加入公司开始抓起的，凡是新招收的员工，都要进行8个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。为了适应事业的发展，松下公司还制定了配套实施办法，如调动和升迁个人申请制度、职位空缺内部招聘优先制度、公司内部培训申请制度和海外留学进修制度。

有效沟通创造自由开放氛围
沟通是人们分享信息、思想和情感的过程，企业管理中，它要求管理者在符合人的心理发生、发展和变化规律的基础上，借助现代传播媒介和传播技术，在企业内部建立和谐的人际关系，在企业与供应商、竞争者和顾客之间建立平等的战略伙伴关系，给他们特别是企业员工带来一种真正的” 家“的感觉，一种属于团体的骄傲和安全感，从而促成企业员工在实现企业目标的同时达到自我发展和自我实现。员工希望企业是一个自由开放的系统，能在企业内部自由平等地沟通。据观察，凡是企业内部沟通差的企业，其员工对整个组织、薪酬、评价制定等的满意度必然很低。
沟通管理的目标和价值的实现，有赖于良好的和完善的沟通管理体系的建立。这样的体系内至少应包括六个方面的内容：（1）建立良好的心理契约；（2）创造有效的沟通氛围；（3）注重情感沟通；（4）建立扁平模糊型组织结构；（5）强化管理者的沟通能力；（6）内外沟通并重。 一般来说，在所有的沟通方式种，面对面沟通是最有效的，应该在企业内部增强面对面沟通。波特曼丽嘉酒店的沟通制度是每天的部门例会上，员工可以向主管反映前一天工作中发生的小问题，大家一起讨论出错的具体环节；每月的部门大会上，与会者会讨论员工的满意度情况，向部门总监提出需要改进的地方，然后各部门会不断地跟进；另外，每月人事总监还会随机抽取10名左右的各部门员工一起喝下午茶，话题大到酒店硬件设施的维修，小到制服的熨烫，这些都会被反映到相关部门加以解决。

人性关爱的氛围
人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升。关爱员工的企业要给予员工良好的工作环境以及足够的工作支持，使员工安心地在企业工作。
一个关爱员工的企业会适时给员工以夸奖和赞扬，在员工做出成绩时公开及时地表示感谢。 同时，关爱员工的企业也会注意缓解员工的工作压力。企业可以在制度上做出一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为员工解除后顾之忧。丰田公司就设有自己的“全天候型”体育中心，里头有田径运动场、体育馆、橄榄球场、足球场、网球场等。丰田公司积极号召员工参加运动部和文教部，使职工在体育运动和爱好的世界中寻求自己的另一种快乐。这样既丰富了员工的生活，强健他们的体魄，同时培养了他们勇于奋斗的竞争精神，根本目的是更好的促进生产。

圈点：中国企业员工满意度
员工满意度对企业存在巨大影响，尽管目前越来越多的中国企业已经意识到员工满意度的重要性，且开始通过员工满意度调查等方式以求提高员工满意度。然而在员工满意度领域仍需要进一步研究。

重视员工满意度
员工满意度在国外也已经成为企业常规性的工作。但是，目前国内企业由于宣传力度不够，许多企业管理者还没有接触过类似工作满意度的调查，不了解它的应用价值。所以，人力资源部门需要花费很大的精力去说服高层领导进行这方面研究和实际调查。

注重科学研究方法
员工满意度是具备较强主观性的概念，不同个体的认识会受到个体经验和自身利益等因素影响。所以，必须多角度、多途径进行研究。对满意度的研究不能只停留在企业内部，还要与本企业同行业的竞争企业比较，还应研究某一个因素导致的员工满意度变化情况。今后，辅助评价系统从提供问卷、调查方法学习、结果统计处理、反馈分析、解决方案的提供到追踪评价，都应有完善的技术支持。大多专家认为，员工满意度可以划分为不同的维度，但是在具体的维度和指标上还存在一定的争议。

建立不同行业满意度常模
让企业家了解本部门员工的满意度的绝对值是必要的，但也需要了解企业之间相互比较的信息。比如，企业特别需要知道自己在同行业中的水平，与其它优秀企业的差距。例如，美国《财富》杂志每年都要评选员工最满意的十大企业。这种横向比较就需要我们逐步建立不同行业满意度常模。而在我国，由于员工满意度研究起步比较晚，专门的研究机构也不多，一些部门做满意度调查只是服务于本企业，对于标准化的满意度常模的建立尚不够重视。在一点上，还有待于进一步的完善。

㈢ 简述服务利润链及服务人员与服务利润链形成有什么关系

服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间关系并由若干链环组成的链，回是1994年由詹姆斯·赫斯答克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组提出的“服务价值链”模型时才提出的。这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。他们认为：服务利润链可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业的盈利。

㈣ 服务利润链的理论价值

服务利润链理论提出，对于提高服务企业的营销效率和效益，增强企业的市场竞争优势，能起到较大的推动作用。主要体现在三个方面：
（1）服务利润链明确指出了顾客忠诚与企业盈利能力间的相关关系。这一认识将有助于营销者将营销管理的重点从追求市场份额的规模转移追求市场份额的质量上来，真正树立优质服务的经营理念。
（2）顾客价值方式为营销者指出了实现顾客满意、培育顾客忠诚的思路和途径。服务企业提高顾客满意度可以从两个方面入手：一方面可以通过改进服务，提升企业形象来提高服务的总价值；另一方面可以通过降低生产与销售成本，减少顾客购买服务的时间、精力与体力消耗，降低顾客的货币与非货币成本。
（3）服务利润链提出了“公司内部服务质量”的概念，它表明服务企业若要更好地为外部顾客服务，首先必须明确为 “内部顾客”——公司所有内部员工服务的重要性。为此，服务企业必须设计有效的服酬和激励制度，并为员工创造良好的工作环境，尽可能地满足内部顾客的内、外在需求。
服务创造价值已成为公理。服务究竟如何创造价值，服务利润链的思想认为：利润增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品及服务的价值、员工的能力、满意度、忠诚度、劳动生产率之间存在着直接、牢固的关系。

㈤ 高手帮忙翻译一下19！

1.X-efficiency: Introced by Leibenstein (1966, 1980) this measure
describes all technical and allocative efficiencies of indivial firms that are not scale or scope dependent. Thus X-efficiency is a measure of how well management is aligning technology, human resource management, and other resources to proce a given level of output, and it has a positive effect on links (iii) and (iv) of the service-profit chain.
1. X效率：由Leibenstein (1966, 1980)引入，这一量度描述单独公司所有技术的和配置的效率，它们和规模及范围无关。因此，X效率是管理与科技、人力资源管理、以及其他资源匹配得多好而产生给定水平输出的量度，它对服务－利润链的第（iii）和第（iv）环节有正面的影响。
This is the most traditional and widely studied driver of performance for financial institutions. It views the bank as a “factory” that consumes various resources to proce several procts and establishes the efficiency with which this transformation takes place. Early studies in this direction viewed the bank – usually at the branch level – as a “black box” and attempted to identify those banks branches that excel; see Chapter 2 by Berger and Humphrey for a survey. This line of research has led to the development of models for recing X-inefficiencies, and such models have been employed in practice by banks as documented in Zenios (1999).
这是最传统而最广泛研究的金融机构业绩推动力。它把银行视作一家消耗各种资源，生产各种产品的“工厂”，并确定了发生这样的变换的效率。在这方面的早期研究把银行（通常值分行的层次）视作一个“黑盒子”，并试图识别那些优越的银行分行；参见第2章Berger和 Humphrey的调查。这一研究系列已经导致了降低X低效率的模型的开发，这样的模型已经在实践中被银行采用，就像Zenios（1999）的文献所述。
X-efficiency can be viewed as a driver of performance in the sense that it affects positively some links of the service-profit chain, and a positive correlation exists between our definition of performance in terms of quality and X-efficiency (Soteriou and Zenios, 1998). However, it can also be argued that X-efficiency is not really an action taken in the execution of strategy, but is a result of actions.
X效率在它对服务－利润链的某些环节有正面影响，以及在我们对业绩的定义中质量和X效率之间存在正面的相关性这个意义上说，可以被视作业绩的推动力（Soteriou和Zenios, 1998)。可是，还可以争论的是，x效率并不真正是在执行战略中所采取的措施，而只是各种措施的结果。
More recent work has focused in prying open the “black box” and understanding what strategy execution actions can be taken to improve X-efficiency; see Chapter 3 by Berger and Mester and Chapter 8 by Frei, Harker, and Hunter. From these efforts stems our further understanding on the drivers of performance, and in particular what drives X-efficiency.
比较近的研究一直集中于费力打开“黑盒子”，并了解，要改善X效率可以采取什么战略执行措施；参见第3章Berger 和Mester及第8章Frei, Harker,和Hunter的文章。从这些努力，阻碍了我们对业绩推动力的进一步了解，特别是什么驱动了X效率的提高。

㈥ 服务利润链的简述

服务利润链（Service Profit Chain）
简单地讲，服务利润链告诉我们，利润是由客户的忠诚度决版定的，忠诚的客户（也就权是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容加过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。

㈦ 简述服务利润链及服务人员与服务利润链形成有什么关系

服务利润链是抄表明利润、顾客、员袭工、企业四者之间关系并由若干链环组成的链，是1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组提出的“服务价值链”模型时才提出的。这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。他们认为：服务利润链可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业的盈利。

㈧ 经济论坛的期刊范文

看你发的是什么期刊，核心的期刊是比较难的，省级的期刊就是比较简单的。

㈨ 服务利润链理论所涉及各要素彼此之间相互联系的机理是怎样的

服务抄利润链是表明利袭润、顾客、员工、企业四者之间关系并由若干链环组成的链，是1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组提出的“服务价值链”模型时才提出的。这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。他们认为：服务利润链可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业的盈利。