金融公司内部组织机构设置概况

⑴ 求：建设银行、农业银行、工商银行内部业务部门的设置名称和各部职能

一、职能部门设置
（一）前台市场营销部门：
营业部、个私业务部、公司业务部、电子银行部。
（二）中台风险控制部门：
风险管理部、审计稽核部、监察保卫部。
（三）后台综合管理部门：
综合管理部、人力资源部、财务会计部。
二、部门主要职责
（一）营业部
1、负责办理总行对外经营的各项业务；
2、负责办理本行内现金余缺调剂；
3、负责全国及全省特约电子汇兑业务的数据收发、资金结算、大额支付系统业务及同城清算；
4、会同相关部门，开办新产品、新业务试点，协助做好新产品推广培训。
5、拟订资金营运相关制度和操作规程，负责全行资金营运管理，保持适度的备付金比例；
6、负责内部资金利率调整；
7、负责办理资金拆借、再贷款、贴现、再贴现、转贴现等业务；
8、负责同业存放、存放同业管理；
9、负责债券市场分析，制定债券市场业务开发规划，并组织实施；
10、负责建立和完善资金交易业务台账，定期与财务会计部做好债券余额对账工作；
11、负责开发银行、保险公司、证券公司、基金公司等同业间的资金融通业务。
（二）个私业务部
1、负责全行个人类业务信息的收集、整理和分析，制定全行个人类业务发展规划和营销策略；
2、负责组织开展个人客户营销，协调支行个人客户联合营销；
3、负责个人类业务产品的整合和创新，产品品牌的策划和宣传；
4、负责个人征信系统的运用和管理；
5、会同有关部门，组织个人客户经理培训；
6、制定代客理财业务规划，并组织实施；
7、负责代收代付和保险代理等中间业务；
8、拟订个人类业务相关制度和操作规程，会同有关部门，对个人类业务相关制度执行情况进行检查。
（三）公司业务部
1、负责全行公司类业务信息的收集、整理和分析，制定全行公司类业务发展规划和营销策略；
2、负责组织开展公司客户营销，协调支行公司客户联合营销；
3. 负责公司类业务产品的整合和创新，产品品牌的策划和宣传；
4、会同有关部门，组织公司客户经理培训；
5、负责制定公司类客户代客理财和财务业务规划，并组织实施；
6、开展公司类客户信用等级评定，会同电子银行部开发客户关系管理信息系统，并据此建立公司类客户评价体系和营销服务体系；
7、拟订公司类业务相关制度和操作规程，会同有关部门，对公司类业务相关制度执行情况进行检查。
（四）电子银行部
1、拟订全行信息管理系统、电子银行和银行卡业务开发、应用、安全相关制度和操作规程，会同有关部门，对电子银行相关制度执行情况进行检查；
2、负责电子化建设、应用软件系统的规划、开发、培训和维护工作，做好自行开发软件的产权管理；
3、负责全行计算机网络建设规划的实施和网络的运行、维护和管理；
4、拟订全行科技电子设备购置计划，负责科技设备的安装、维护和管理工作；
5、 负责组织开展电子银行和银行卡等产品的发售、宣传，协助分支机构开展市场营销；
6、负责电子银行和银行卡新产品的测试、投产和应用推广，制定网络银行业务发展规划，并组织实施；
7、负责银行卡消费积分、商户积分的统计等日常管理工作，联系沟通特约商户；
8、负责处理电子银行和银行卡的业务投诉及相关问题；
9、负责全行统计数据的调查、汇总、分析、报告工作；
10、负责全行科技、电子银行系统其他事务管理。
（五）风险管理部
1、负责建立健全风险管理体系，会同有关部门，对风险管理业务相关制度执行情况进行检查；
2、负责制定、调整本外币信贷计划，并对计划执行情况进行监测考评；
3、负责全行客户的统一授信管理、或有资产的管理；
4、负责全行信贷资产质量监测和贷款质量五级分类管理，识别、分析、预警和控制各类风险；
5、负责全行利率管理；
6、会同有关部门，组织有关风险管理的培训；
7、负责风险管理信息管理系统的研发、推广应用和监控；
8、负责抵贷资产的接收、出让、出租工作；
9、负责可疑、损失资产的清收保全工作；
10、负责办理由贷审委审批的信贷业务批复；
11、负责银行承兑汇票的签发、管理；
12、负责全行反洗钱工作；
13、负责全行信贷审批责任认定工作；
14、负责全行合同文本的管理审核，负责办理全行经济诉讼案件相关事务，切实维护本行正当权益；
15、负责对法院已判决的法律文书，在法律规定期限内及时向法院申请执行。
（六）审计稽核部
1、负责审计、稽核工作规章制度的制定、实施、检查，指导和管理全行的审计、稽核工作，安排审计、稽核工作任务；
2、负责制定内部控制制度，牵头组织各业务主管部门对全行的内部控制情况开展检查，并对发现的问题及时向高级管理层提出改进和处理意见，必要时及时报告董事会；
3、负责对全行经营活动进行审计、稽核，实施审计处罚和审计复议；
4、组织实施支行行长任期责任和离任审计；
5、负责完成上级审计部门和高级管理层交办的其他审计事项。
6、对全行经营管理活动合法守规情况进行监督检查，促进全行经营管理工作合法守规；
7、就合规法律、规章和银行业监管要求向高级管理层提出建议，随时向高级管理层报告该领域的发展情况；
8、会同有关部门，组织合法守规培训，整理合规手册、内部行为准则和各项操作指引等其他文件，为员工提供书面指引和咨询；
9、负责联系银行业监督管理部门，提供相关数据、配合现场检查，收集、整理、上报银行业监督管理部门行政许可各项审核资料。
（七）监察保卫部
1、负责全行纪检监察工作；
2、负责全行安全保卫管理工作；
3、负责全行信访工作；
4、负责全行员工违规违纪处罚工作；
5、负责全行党风廉政建设工作；
6、负责全行的案件专项治理和治理商业贿赂工作。
（八）综合管理部
1、负责各类信息的收集和整理、综合性材料的撰写，负责研究国家经济金融政策，分析本地金融业发展态势，供高级管理层决策参考；
2、负责协调各部门工作，负责本行部署工作、会议决定事项和其他事项的督办工作；
3、负责处理公文审核以及印章、文书档案管理；
4、负责本行各类会议的会务工作，负责接待、车辆、物业等后勤管理工作；
5、负责拟订中长期发展战略、发展规划和年度计划，报董事会批准后组织实施；
6、分解本行发展战略、发展规划和年度计划，并对执行情况进行检查、督促、总结，根据董事会的授权，及时调整全行发展战略、发展规划和年度计划；
7、负责本行企业文化建设；
8、负责全行宣传工作和工青妇团工作；
9、负责本行公共关系的协调处理及全行法律事务工作。
（九）人力资源部
1、负责制定全行的人事管理制度，管理全行人员编制；
2、建立健全薪酬激励机制，报薪酬委员会同意后组织实施，负责工资、社保金、公积金等管理工作；
3、负责全行高级管理层以外员工的招收、录用、调动、退休、提前离岗、辞退等工作以及干部的考核、任免、调配、交流、奖惩；
4、负责制定全行员工培训的制度和办法、长期规划和年度培训计划，并组织实施；
5、负责岗位分类、岗位标准的制定和考核评价；
6、负责人事档案的整理和管理，负责专业技术职务的评审、聘任；
7、负责全行网点设置的发展规划管理；
8、负责全行党组织建设工作；
9、负责各类机构的名称、职能、级别及领导职数等事项的管理。
（十）财务会计部
1、负责制定财务会计管理制度，会同有关部门，对财务会计相关制度执行情况进行检查；
2、负责全行结算管理；
3、负责全行现金、有价单证和重要会计空白凭证等管理工作；
4、负责全行财务、固定资产投资计划的实施和管理；
5、负责全行的经济核算和成本管理；
6、负责呆账、坏账准备金的管理 ；
7、负责管理全行基本建设和固定资产；
8、负责全行产权界定、价值评估和产权登记；
9、负责提出全行会计电算化业务需求，配合电子银行部对会计软件进行开发、推广；
10、负责全行会计业务印章及结算、出纳机具的管理；
11、负责本行的财务预算、管理，对支行财务指标完成情况进行考核。

⑵ 如何构建融资租赁公司内部组织结构

一、依法完善法人治理结构
按照有关法律法规完善融资租赁公司的法人治理结构，建立科学、合理、高效、规范的公司组织结构是保证公司健康发展、规避经营风险的基础工作和组织保障。
不同类型或不同机构性质的融资租赁公司的组织结构在其法人治理结构方面与其公司的性质、审批监管部门的要求都有一定的关系，不完全是一个模式。
融资租赁有限责任公司和股份有限公司，外商独资、中外合资、中外合作的融资租赁公司。
按公司法的规定股份有限公司、上市公司必须设置独立董事，银监会对金融租赁公司也曾要求进行过设置独立董事的试点。对有限责任公司和外商投资企业，目前则并 没有硬性的法律规定。
二、因需设置经营组织结构
有资金优势的金融机构所属的融资租赁公司，有经营实力独立机构类型的融资租赁公司，有专业能力的厂商所属的融资租赁公司。不同类型的融资租赁公司要根据公司的自身优势，明确公司在这个 产业链条中的功能定位和主要的业务模式。
专门以项目融资租赁与资产证券化、银行保理相结合为主要业务模式的专业投资机构独资或控股的融资租赁公司，其内部经营管理的结构则往往与投资银行类似，一般 业务部门都实行项目团队设置，实行决策环节少的扁平化管理。
租赁公司在与中介机构的合作中，逐步积累和提高自身的评估和风险控制水平，提升自身 信用，提高融资能力。
三、根据功能定位配置人力资源
融资租赁公司的人力资源配置除了必须的高管、财务、行政管理人员之外，还有产品研发、业务开拓、项目管理、租赁服务、资金筹措、风险管理、信息管理等专业人 员。这些人员的配置与机构设置一样，同样与公司的功能定位和主要的业务模式相关联。不同的功能定位和业务模式，人力资源的需求和配置也大不相同。

（1）董事会及各委员会、监事会
董事会：民生租赁公司董事会主要负责制定公司的战略规划、经营目标、重大方针和管理原则；挑选、聘任和监督经理人员 , 并掌握经理人员的报酬与奖惩；协调公司与股东、管理部门与股东之间的关系提出盈利分配方案供股东大会审议，下设三个委员会，其中：
战略与投资委员会：负责研究董事会提出的公司发展战略、长期和年度投资方向，审议修订总经理提出的公司可持续发展战略规划，提出年度经营总目标及经营方针。
审核委员会：负责审阅本公司年度及中期财务报告书、盈利公布、编制财务报告书所采用的重大会计政策及实务，财务资料的备选处理方法。
薪酬与提名委员会：负责对本司董事和高级管理人员的人选、选择标准和程序进行选择并提出建议。
监事会：民生租赁公司监事会主要负责检查公司的业务、财务状况，查阅账簿和其它会计资料，并有权要求执行公司业务的董事和总经理报告公司的业务情况；对董事、经理执行公司职务，对违反法律、法规或公司章程的行为进行监督。
（2）专业审核委员会
评审（对接）岗位：1名，除负责一些项目评审工作外，同时兼所有项目评审材料整理及项目评审人员沟通对接，以及负责公司项目评审委员会的事务新工作，如材料报送、意见反馈、评审会意见整理等；
租赁项目评审委员会：由各部门业务负责人和租赁公司内外专家组成的专门为项目评估而设立的临时性机构。
（3）公司管理部门
负责公司行政人事、财务的统一管理，设有：
公司办公室：处理租赁公司日常行政管理。成员3名，其中经理/主管1名，前台1名，人事行政1名。
财务部：负责管理、监督、处理公司的财务。成员3名，其中经理/主管1名，出纳1名，会计1名；
人力资源部：成员2人，负责公司日常人事、人才培训、人才开发与招聘管理事务；
（4）业务总部
负责公司业务、融资的统一管理，设有：
业务部：主要负责开发、从事融资性租赁业务和经营性租赁业务。
融资部：成员4人，其中经理/主管1人，融资专员3人。
综合管理岗位：3人，其中1人前台（兼行政文员），1人报税、行政兼司机1人。
（5）业务支持部门
负责对公司业务进行风险合规管理以及业务创新，设有：
风险管理部：成员3名，负责对融资业务进行合规管理及风险控制；
业务创新部：成员2人，负责对融资租赁业务进行创新研究。
公司成立初期所需职工总数约30人，其他人员根据今后业务开展需要由管理层决定。其中高级管理人员包括董事长1人、总经理1人、副总经理1人、总助/业务总监2人，共5人。

⑶ 一家大型的金融投资集团它的组织架构是怎么样的

一个企业的组织机构一定要与发展战略相适应。。海尔就是因为不断的在发展中调整它的组织结构，才发展到今天的。
回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地也第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等，第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。
围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。
单一产品线的直线职能制
在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
面向多元化经营要求的事业部制
事业部制的最大一个特点是“集中决策、分散经营”。在这种模式下，公司以集中决策管理为前提，把绩效、成果及对公司的贡献等经营权力下放到事业部自行负责。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。第三，事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。
钱德勒认为，多部门结构成功的基本原因在于，它把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来，从而有时间、信息去对企业的发展环境以及方向做长期的计划和评估。在实际的集团管理过程中即表现为集团总部和各业务单元（如事业本部）之间的职能定位。在职业部制的组织结构下，我们可以发现，整个海尔集团管理模式就是以总部为投资决策中心、事业本部为经营决策中心、事业部为利润中心、各分厂为成本中心的定位进行运作的。
在多元化经营环境下，事业部制具有其独特优势但也具有其不可避免的一些缺点，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难。
这些给海尔的发展就带来了新的问题，即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求？
国际化战略下的组织架构
资源是制约企业利润形成的第一要素。市场竞争，本质上是资源的竞争，无论多大规模的企业，资源总是有限的。企业竞争的优势取决于企业能力，而企业能力则又来源于资源的获取与整合，即企业融合资源、运作资源的能力。以资源为本，培育竞争优势，关键是要将公司的内部能力（公司的优势）和它的外部行业环境（市场需求和竞争对手所能提供的东西）密切联系起来，寻求市场机会与企业自身实力的平衡。
为适应国际化经营并实现这资源利用效率的提升，海尔进行了两次不同形式的组织结构调整。第一次是基于业务流程再造的组织结构变革，第二次则是最近这一次以子集团形式出现的组织架构调整。
第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。
海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的，在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资原，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。在这一战略思路下，海尔成立了物流推进本部、商流推进本部和资金流推进本部，加上海外推进本部，与原有的产品事业部一起构成企业核心流程体系。这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性，开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。
最近这一次的组织结构调整，我们惊讶的发现，新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。是海尔对市场链的组织结构的推倒吗？事实不然，尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源，但是商流集团仍然保留下来，虽然其功能受到削弱，但并不代表海尔否认了业务流程再造的成果。同时，金融集团的成立还加强了海尔内部资金运作的监管力度。因此，这次组织结构的调整，应当是在以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。正如海尔内部管理人员所透露的，“目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部，以提高运营的效率。”
这一点，从对不同集团的业务流程创新目标就可以看到，白电集团的流程创新目标为最优成本，数码及个人产品集团的流程创新目标为业务运营模式创新，客户解决方案集团的目标为营销模式创新。这都是基于不同集团所辖产品所处市场竞争环境和运营模式的差异性所提出的有针对性的目标。
在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部进行统—管理可能就会过多地考虑统—性而不是不同产品运营模式之间的差异性。
另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。例如，以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。同时，在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。

⑷ 如何介绍公司的组织架构

今天小编将带领各位同学一起来研究一下关于MBA申请当中组织结构图的画法，以及对应要体现的核心要点是哪些?

顾名思义组织结构图在我们工作当中就是我们公司的一个整体组织结构，我们在公司的网站上都很容易找到对应的组织结构，但是这个组织结构图并不是MBA申请当中将要提供的组织结构图的样子，因为它的考核点不同，公司的组织结构图更主要的是帮助看这个图的人了解公司的主体业务结构和部门的设置。

第一个部分，如何能够直观的展现出自己的管理层级，这是学校将看到的部分。也就说通过一个组织结构图，学校要看到你在整个组织结构当中的重要程度和你所在的层次结构，那也就说明了下面三个方向是作为重点和核心。

第一个就是你所有下属的结构是怎么样，第二个，公司核心的板块是什么？你是否在这些核心板块当中第三个位置要能够凸显体现，因为公司的组织结构图当中是不标明某一个人的位置的，它都是部门的结构，但是作为学校来说，它是考核你是否可以进入商学院来进行学习。他要看到你在组织结构当中所处于的位置，所以这个位置的凸显也非常的重要。否则老师了解公司，但不了解你所在的位置。

这个部分的要点是，第一，所有的MBA申请人在整个的组织结构体现起来都要有一定的管理层级。有的同学讲说老师我本身在公司是做事务性管理工作，并没有直接型的下属这种情况的时候，一般如果你是有项目管理的过程，那么项目当中的虚拟的管理的人员的结构也是要画出的。同时用一个虚拟的框来进行框定，就可以表现出你是虚拟的来带领这个团队，或者是在某些事物当中对这个团队有管理的权限。

第二个是整个是我们组织结构图的标准，上层是组织结构，下层是人员结构。也就是说以你的角色为分界点，在你上面的所有的部分都是组织型结构，来看到你所在的位置。另外在你的下面就是你整个下属的人员结构，也说可以按照人的个数来进行下面的展开。这样的话看起来大家就不是处于公司最低层的管理者，这都是一些要点。

我们接下去来看两个案例：

创业型公司应该怎么画？

第一个我们来看的案例是一个小公司的组织结构图，这个公司总共只有29个人，在申请MBA的时候，这样的公司如果按照我们传统的组织结构图的理解的话，那就会变成了总经理。下面带着一个市场部门，研发部门、技术部门，只有这两层就已经结束了，对整个的公司组织结构的描述，所以这样对于体现我们所做的这件事情，或者是我们在组织结构当中的位置是不利的。

所以在做组织结构图的时候，我给学员的建议是你要将你的每一个细分部门下面的人员结构来进行对应的展开。因为展开之后，第一有利于老师了解你公司所有的业务的体系和你整个地域的布局，都更有助于老师去了解你所做的公司和这个事情，所以这样的话更有助于老师认可你的价值，也就说我们通过更多的信息的呈现，帮助老师对我们的整个在组织当中位置产生认可。这个是一个创业的学员，他做的是一个旅行相关的公司。

那么按照这样的分布，老师就能充分的看到，第一，他的业务是分为不同的版块的，有在国内的，有在国外的，所以这个公司是有一定的国际化的可能性和基础的。另外一块它的整个的业务体系条线又分为个人的旅游，私人的定制，还有to b的企业型的服务，所以对业务这一块也会有更多了解。另外可以看到很充分的就是在技术部门这一块作为了三大核心之一，也就意味着从业务导向的角度来说，未来这个公司会更加的偏向于在线的方向或者互联网的方向，这也是这个行业有可能做大的基础。所以通过这样的一个图，就能呈现出非常丰富和多维度的信息，更有助于老师对于你的个人产生认可。

同时这个地方来进行员工人数的一个汇总，也有助于老师去迅速的掌握和了解这个图上所展现的内容。这是一个关于小公司的案例，29人的公司如何通过组织结构来去呈现个人价值。

集团公司应该怎么画？

接下去我们来看一个大公司的案例，整个的图是我的一个联想集团的学员的整体的组织结构，我们设定完了之后，设定初期的难点在哪？大家都知道对于大型的公司和集团来说，它的部门的设置是非常复杂的，对于跨国公司来说更是异常复杂，可能有几十个上百个部门，那么你在进行组织结构图的撰写的时候，你会发现你不可能将组织结构完全的呈现出来，这个时候要有所取舍，那也就意味着我们要将这个公司的核心和主营型的业务划分成部门来做对应的呈现，而对于辅助支撑型的部门部分我们来进行整体的整体的在侧面的填写。所以你看第一块，所有支撑型的部门全部在侧面呈现，而不占到主要型的位置，所有的主要型的位置，我们放的全部都是它的核心业务条线，核心业务条线，这样的话就可以极大的压缩整体的组织结构。

那么同时还有29个分公司，分公司在这个地方来呈现，就不用详细展开了。如果本身就是分公司人员的话，画法不一样，总部型人员可以这样来画。也就是说总体上来说，我们要突出公司的核心业务，同时我们要突出我们所在的部门，学员所在的部门是整个的大客户部，也就是说公司的业务核心，公司业务核心下，因为还会涉及到二级部门三级部门，所以有这又进行了对应一步的展开。技术支持的部分，因为学员本身是业务型导向的，所以技术支撑型的部分我们是完全不需要把它展开来进行描述的，那也就意味着我们要将整个的客户关系管理的条件来进行展开，展开了之后还是同样非学员所做的部分，这些都可以简略的来进行表示学员所在的部门。

联想在线，我们就可以更加详细的来进行展现。总共联想在线下面三个板块，他负责其中一个板块，好，其负责其中一个板块的所有型的业务，这个板块下实际上是有它的整体的人员结构的，也就意味着你看在学员之上的所有的部分都会偏向于组织型的结构，也就是部门用来表现业务项，角色之下的所有的部分，都是人员型的结构，也就是说它把它分为南方和北方两个区，这是第一步的分法，按照区域划分，区域划分之后，按照行业来进行划分，按照行业来划分之后，更便于老师理解的方式是在下面。

还有每一个行业领域是几个角色或者几个人，这样的表述方式会更容易让老师看到你在整个组织结构和组织管理当中的角色和位置。并且我们还要在这个位置的旁边来标注我们的职能是什么，整个下属的人数是多少，这样的一个呈现，第一，有利于老师抓住集团公司的核心业务重点，不至于被非重点型业务分散精力。第二，突出你所在的部门，能够让老师更清晰的了解你所在的业务条线的整个结构如何。第三，为了体现出你自己的管理层级，在你下面整个的体系结构当中，是按照区域也好，按照行业也好，不同的划分方式和组织结构方式，以及人员结构的展现，对于老师认可你的个人的价值来说，都会有一定的帮助。所以这样的话就是一个好的大公司的组织结构的呈现方法。

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⑸ 公司内部都是什么样的都有什么部门

组织机构和总部岗位设置调整方案针对公司运行情况，为进一步强化和理顺公司管理体系（公司总部为决策中心、驻外机构为经营管理中心、项目为利润中心），本着上下接口顺畅、管理流程合理、职责明确、运转高效的原则，制定如下调整公司组织机构和总部岗位设置方案。一、机构设置公司总部共设置了 12 个部门，分别为：1、办公室；2、财务会计部；3、人力资源部；4、企业发展部（安全监督部）；5、预算考核部；6、市场开发部；7、工程管理部；8、物资装备部；9、党群工作部；10、审计监察部；11、国内事业部；12、物业管理部。公司组织结构框图参见附件 1。二、部门主要职能一职能部门1、办公室实行董事会办公室和总经理办公室合署办公。主要职责如下：⑴负责处理董事会日常事务，起草董事会有关文件及函件，负责董事会会议的筹备、组织、会议记录及档案管理工作；⑵负责协调公司各部门的工作关系；⑶负责公司文秘、档案管理及保密工作；⑷负责公司信息化建设与管理；⑸负责公司公关外联、企业形象宣传工作；⑹负责外事接待工作管理；⑺负责公司法律事务管理工作；⑻负责公司后勤服务管理、房产管理和安全保卫工作；⑼拟订公司行政管理制度。下设董事会事务处、文秘处、企业文化处和综合处。2、财务会计部主要职责如下：⑴拟订公司财务管理制度；⑵负责公司财务预、决算及财务管理电算化；⑶负责公司资产管理；⑷负责会计核算及财务报表、报告；⑸负责公司资金管理（含外汇）、信贷和银行产品业务（各类保函）；⑹负责公司税务管理（含出口退税）；⑺负责机关经营管理费的核算和报销；⑻负责协助人资部对驻外机构和项目的财务人员的培训、调配。下设财务管理处、会计核算处、资金管理处和综合处。3、人力资源部主要职责如下：⑴拟订人才发展规划；⑵拟订公司人力资源开发与管理政策和制度；⑶负责公司机构设置和劳动人事管理；⑷负责员工教育、培训、考核和职称评审等工作；⑸办理人事任免；⑹负责劳资与社保管理工作；⑺负责外派工作；⑻负责项目需要的外聘人员的招募和选派。下设人事教育处、劳资社保处和外派处。4、企业发展部（安全监督部）主要职责如下：⑴负责研究和拟定公司发展战略、发展规划；⑵负责企业改制、改革工作；⑶负责公司质量、环境和职业健康安全体系的认证和年度监督审核；⑷负责公司资质管理和工商年检；⑸负责公司生产安全监督管理工作，行使公司安委会的办事机构职能；⑹制订公司有关资质、企业管理体系和安全生产方面的管理制度。下设企业管理处和安监处。5、预算考核部主要职责如下：⑴拟订公司年度生产经营计划，负责生产经营指标统计与分析；⑵负责公司预算管理工作；⑶负责对驻外机构和公司总部的业务部门的经营绩效考核；⑷行使公司预算考核委员会的办事机构职能；⑸制订公司有关计划、预算、统计和绩效考核方面的管理制度。下设预算处和考核处。6、市场开发部主要职责如下：⑴负责市场布局与业务结构规划；⑵拟订公司年度市场拓展计划及指导意见，负责项目开发；⑶负责设计施工总承包项目的设计管理工作；⑷负责公司生产经营所需的业绩和资审材料收集；⑸负责国外业务来访的接待；⑹负责联系政府部门、金融机构和商会等。下设综合处、非洲处、亚洲处、投标处、经援处和设计管理处。7、工程管理部主要职责如下：⑴负责公司在建项目的合同管理和索赔工作；⑵审批项目施工组织设计、资金使用计划和设备购置计划；⑶审定项目标后预算，负责项目成本管理；⑷负责解决项目开发和在建工程的技术难题；⑸负责公司技术创新与研究工作；⑹负责公司业绩管理工作；⑺拟订公司合同、工程管理和技术进步的管理制度。下设合同处、工程处和技术处。8、物资装备部主要职责如下：⑴拟订公司物资和设备管理制度；⑵审定项目机械设备选型和配置方案；⑶会同工程管理部审批项目设备、大宗配件和材料的购置计划；⑷审核项目机械设备、大宗配件和材料的采购价格；⑸负责机料的采购、运输和售后服务等供应工作；⑹负责公司物资、设备的台账管理、折旧和调拨工作；⑺审批材料、设备和配件的报废和退场；⑻负责协助人资部对机料人员的培训和调配工作；⑼负责联系海关、商检、外管、税务和贸促会等机构。下设管理处、供应处和综合处。9、党群工作部主要职责如下：⑴负责党委的日常工作；⑵负责工会工作；⑶负责团委工作。下设党委办公室、工会办公室。10、审计监察部主要职责如下：⑴经营者离任审计；⑵经营绩效审计；⑶经济责任审计；⑷自营项目竣工决算审计；⑸其他日常审计工作；⑹负责行政监察工作；⑺负责纪委的日常工作。下设审计处和监察处。二业务部门各业务部门在公司统一的经营方针和发展战略的指导下，遵循公司的基本管理制度，在公司授权的范围内自主经营、自负盈亏。各业务部门拥有以下责任和权利：1、责任⑴承担国有资产的增值保值责任；⑵完成公司下达的生产经营指标；⑶贯彻公司制定的经营方针和发展战略；⑷执行公司基本管理制度。2、权利⑴在公司授权的区域和业务范围内自主经营；⑵提名业务部门副职人选；⑶区域内资源配置和调配权；⑷计划内资金使用和设备采购决定权；⑸制订本部门的管理制度。各业务部门授权区域和业务范围如下：1、国内事业部负责公司国内业务拓展，承担维护公司公路工程总承包特级资质及各类专项资质和保持公司“中国路桥”国内品牌的责任。2、物业管理部负责中路大厦及所属公司房产的管理和经营。各业务部门根据生产经营和管理需要以及发展情况，由公司人力资源部另行拟订内部机构设置与人员编制方案，报公司批准后实施。三、岗位序列公司岗位序列分为 12 个层级，详见附件 2。四、公司总部岗位设置公司总部共设置 10 个职能部门，处室 31 个，人员编制总数约95 人。其中，办公室 13 人、财务会计部 14 人、人力资源部 9人、企业发展部 5 人、预算考核部 5 人、市场开发部 19 人、工程管理部 12 人、物资装备部 8 人、审计监察部 6 人、党群工作部 4 人。上述 10 个职能部门中，共设置 19 个中层领导岗位，其中部门正职 10 个、部门副职 9 个；处室正职 31 个；处室副职 7个。公司总部岗位设置明细见附件 3，公司总部岗位设置一览表见附件 4。公司生产经营业务流程及责任部门见附件 5。附件：1、公司总部组织机构框图；2、公司总部管理岗位序列；3、公司总部管理岗位设置明细；4、公司总部管理岗位设置一览表。

⑹ 企业组织机构（架构）如何设置

一)具备服务性的功能物业管理公司是专门从事物业管理与服务的服务性企业，它的组织机构的设置必须保证具备这些功能，并有助于实现企业的服务宗旨。(二)充分发挥公司员工潜能物业管理公司的管理、经营和服务活动都是依靠每一个人来实现的。因此，组织机构的设置要求每一位职员都能人尽其才，充分发挥个人智慧。(三)关系协调公司是一个有机整体，是由人、财、物、技术、信息等要素和子系统组成的开放系统，这种系统能否最大地发挥出整体功能，有赖于系统内各要素的协调配合。因此，组织机构的设置必须保证公司内部各种关系的相互协调。(四)效率与效益物业管理公司组织机构的设置要求从实际出发，以低成本的投入达到最好的工作效率、经济效益、社会效益以及环境效益。物业管理公司不是孤立的经济实体，而是开放的组织系统。要设计一个功能齐全、结构合理的组织机构，首先必须明确每一个组织机构的功能作用和具体目标，其次则需要考虑人、财、物等资源分配以及各部门之间、人与人之间的协调关系。组织机构设置的目的性和科学性是保证公司整体协调和高效运作的关键。二、物业管理公司组织机构设置的原则为了发挥物业管理公司组织机构的整体功能，实现公司的总目标，根据上述四个基本要求，组织机构的设置应遵循以下原则：(一)目标原则公司有自己的经营发展目标，组织机构的设置必须以公司的总体目标为依据。从某种意义上讲，组织机构的设置是实现公司总目标的一种管理手段。因目标设置机构，因机构设职设人，这是组织机构设置的目标原则。(二)统一领导与层次管理原则物业管理公司的经营战略和重大决策权应集中在高层领导手中，而日常工作的管理与经营权力则逐级授权，实行层次化管理。统一领导是各项工作协调进行和实现总目标的决策保证，分级层次管理则是充分发挥各级管理人员积极性的机制保障。如果公司的高层领导整日忙于事务性工作而很少花精力去考虑重大决策问题，则不仅会影响各层次管理人员的积极性，而且会使企业逐渐失去长远的战略目标，甚至迷失发展方向。这是企业逐渐步入正轨的情况下，高层领导尤应注意的层次化管理问题。(三)分工协作原则分工协作是社会发展进步的标志，它不仅能提高劳动生产率，而且能发挥整体效益。物业管理公司能否最大程度地发挥出整体效益，取决于组织机构的专业分工与相互协调。公司总的目标如能分层次落实到各个部门，使之各司其职，相互协作，目标也就不难实现了。(四)责权对应原则整个公司的责任和权力是对等的，委以责任的同时也必须委以自主完成任务所必需的权力。有责无权，不仅不能调动管理人员的积极性，而且使责任形同乌有，最终无法保证公司任务的完成；有权无责，必然助长官僚主义，导致权力滥用。(五)有效管理幅度原则在处理管理幅度与管理层级的关系时，一般情况下应尽量减少管理层级，尽可能地扩大管理幅度；否则，管理层级多了，人员和费用也多了，会影响公司的经营效率。但是，有效的管理幅度必须考虑到机构特性、管理内容、人员能力以及组织机构的健全程度等因素，管理幅度过大同样也会影响公司的经营效率。三、物业管理公司组织机构的类型物业管理公司组织机构的基本类型一般有直线制、直线职能制、生产区域制、事业部制等。目前，我国物业管理公司的组织机构主要采用以下几种形式：(一)直线制直线制是企业管理机构最早的一种组织形式。采用这种类型的物业管理公司一般都是小型的专业化物业管理公司，以作业性工作为主，如专门的保洁公司、保安公司、维修公司等。这些公司下设专门的作业组，由经理直接指挥。直线制的特点是企业的各级组织机构从上到下实行垂直领导，各级主管人员对所属单位的一切问题负责，不设专门职能机构，只设职能人员协助主管人员工作。直线制的优点是责权统一，行动效率高；缺点是对领导者的要求比较高，要通晓多种专门知识，亲自处理许多具体业务。(二)直线职能制直线职能制是在直线制的基础上吸收了职能制的长处。各级组织单位除主管负责人外，还相应地设置了职能机构。这些职能机构有权在自己的业务范围内从事各项专业管理活动。目前，一般的大中型物业管理公司都采用直线职能制组织形式。如广州市建设物业管理公司的组织机构基本上即属于这种类型。公司总部设有物业管理部、计划开发部、财务部，下设经营部、房产管理部、江南管理部、江北管理部、天河管理部等，江南、江北和天河等管理部下设业务部门、职能部门，如天河管理部下设土建、水电、绿化环卫、保安队、管理处、资料、预算等业务部门和职能部门。直线职能制综合了直线制和职能制

⑺ 公司内部组织机构

执行总裁---总监---总经理---副总经理--各部门经理

⑻ 银保监会的内部机构设置和其职能分别是什么

银保监会的机构设置
2018年3月，中国银行业监督管理委员会(以下简称"银监会")和中国保险监督管理委员会(以下简称"保监会")进行职责整合，组建了中国银行保险监督管理委员会，作为国务院直属事业单位。银保监会成立后，很多报考银保监会的考生可能对新的机构设置不太了解，对银保监会、各地银保监局、办事处的具体关系产生疑问，接下来我们就具体分析一下，供各位考生参考。
由银保监会的"三定"(定职能、定内设机构和定编制)方案来看，将原银监会和原保监会内设部门进行合并、撤销和增设，最终银保监会形成"26+1"的部门设置安排，即26个监管职能部门和1个机关党委，设主席1名，副主席4名，司局级领导职数107名，机关事业编制925名(与原银监会和原保监会编制总和相比，缩编了100多人)。
我们经常听到银保监会、各地银保监局、办事处等名字，那么他们之间究竟是什么关系呢?银保监会属于中央机关，各地银保监局属于各地市分局，办事处隶属于总部机关，属于总部序列人员，只是办公的地方在地市。
由于合并之后的中国银行保险监督管理委员会在组织架构上进行了调整，部门进行缩减和重新划分，所以各部门的职责权限会更加明确和具有专业性。因此，在晋升上，纵向晋升相对更加直接。监管干部一般3年一升，从科员到副主任科员再到主任科员，晋升与学历、工龄关系不大，主要由职务决定。
通过对银保监会机构设置的了解，除了直接报考中央机关，还可以通过先报考各地银保监局，此后再慢慢尝试着通过内部晋升到办事处等中央机构。希望各位考生都能根据自己的实际状况，做出最适合自己的选择。