中信證券並購

① 文化整合決定購並是否成功--中信並購廣發案關鍵

這場誰也不相讓的股權之爭，結局如何自然吊足了市場胃口。如果中信證券真的如願以償，以第一大股東身份入主廣發，兩大國內頂尖券商的合並效果勢必又成為一個引人猜想的話題。    文化整合一直被視為企業並購能否成功的關鍵因素，而「兩者文化 中行抵債資產網上營銷咨訊盡在華夏近視網新浪彩信 幽雅個信大獎新浪iGame免費抽 截然不同」也是廣發證券員工堅決反對中信收購的最大理由之一。     從國際企業並購的經驗來看，文化整合確實決定著購並是否成功。    我們先來看成功的例子。美國的思科系統公司是購並成功的一個典型。在過去的9年多時間里，思科成功地收購了80多家大大小小的公司，最繁忙的時候曾在10天內吃掉4家公司。成功的收購策略推動了思科的高速成長，使其先後超越英特爾和微軟等成為全球最有價值的公司，並贏得「並購發動機」的美譽。思科總結認為，並購得以成功主要得益於整合，尤其是企業文化的整合。被收購對象的企業文化是否與思科融合，甚至成了思科掌門人錢伯斯五條兼並「經驗法則」之一。    不過，從國際經驗來看，文化整合並不是一件容易的事，失敗於文化整合的購並案例並不鮮見，甚至比成功的例子還要多。德國電信就經歷過因文化沖突帶來的麻煩。德國電信與法國電信和義大利電信的合資公司經營失敗了，後來又買下其第一個美國公司VoiceStream，但因為德國電信管理者不能使雙方文化融合，缺乏進行跨國並購的關鍵機能，現在VoiceStream的價值還不及當初德國電信320億美元購買價格的一半。    根據科爾尼公司對1988年至2000年的1345起並購事件的調查顯示，在所有合並或收購的案例中，有近60%的公司股東收益率無法提升。如今，總體失敗的比率有明顯下降趨勢，目前徘徊在50%左右。研究發現，並購成功與否，不僅僅依靠被收購企業創造價值的能力，而在更大程度上依靠購並後的整合，尤其是人員整合與文化整合，購並失敗的企業在很大程度上是因為沒有注意購並後的整合。    回頭看中信與廣發的企業文化，廣發方面認為，廣發的文化與中信迥然不同，一是中信的獨特優勢在於其母公司中信集團的背景和實力，而廣發的成長是中國資本市場從小到大、從幼稚走向成熟的一個縮影；二是中信的企業文化是「對結果負責」的文化，內涵不是很明確，而廣發企業文化具有完整的體系，員工認同度高。相反，中信非常看好廣發，認為兩者之間既具有非常好的共性，同時個性互補，合作基礎非常好。

② 如何看待中信證券收購廣州證券100%的股權

這是券商一哥中信證券通過並購再下一城

1、中信證券的一哥之路，也是其並購之路中信證券曾經先後將萬通證券、金通證券、里昂證券通過並購收入麾下，曾經還謀劃並購廣發證券，最後未果，這次並購同屬廣東的廣州證券，也是意味深長。

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③ 中信證券並購中信基金屬於管理層收購嗎

應該屬於管理層收購。