2014萬科股票分析報告

『壹』 上市公司財務報表分析報告

萬科A 償債能力分析

企業的償債能力是指企業用其資產償還長期債務與短期債務的能力。企業有無支付現金的能力和償還債務能力，是企業能否生存和健康發展的關鍵。

一、萬科基本情況介紹：
萬科企業股份有限公司成立於1984年5月，以房地產為核心業務，是中國大陸首批公開上市的企業之一。至2003年12月31日止，公司總資產105.6億元，凈資產47.01億元。 1988年12月，公司公開向社會發行股票2,800萬股，集資人民幣2,800萬元，資產及經營規模迅速擴大。1991年1月29日本公司之A股在深圳證券交易所掛牌交易。1991年6月，公司通過配售和定向發行新股2,836萬股，集資人民幣1.27億元，公司開始跨地域發展。1992年底，上海萬科城市花園項目正式啟動，大眾住宅項目的開發被確定為萬科的核心業務，萬科開始進行業務調整。1993年3月，本公司發行4,500萬股B股，該等股份於1993年5月28日在深圳證券交易所上市。B股募股資金45,135萬港元，主要投資於房地產開發，房地產核心業務進一步突顯。1997年6月，公司增資配股募集資金人民幣3.83億元，主要投資於深圳住宅開發，推動公司房地產業務發展更上一個台階。2000年初，公司增資配股募集資金人民幣6.25億元，公司實力進一步增強。公司於2001年將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉讓予中國華潤總公司及其附屬公司，成為專一的房地產公司。2002年6月，萬科發行可轉換公司債券，募集資金15億，進一步增強了發展房地產核心業務的資金實力。公司於1988年介入房地產領域，1992年正式確定大眾住宅開發為核心業務，截止2002年底已進入深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都、武漢、南京、長春、南昌和佛山進行住宅開發，2003年萬科又先後進入鞍山、大連、中山、廣州、東莞，目前萬科業務已經擴展到16個大中城市憑借一貫的創新精神及專業開發優勢，公司樹立了住宅品牌，並獲得良好的投資回報。
二、萬科A償債能力分析
（一）短期償債能力分析
1.流動比率
2008年年末流動性比率= = =1.76

2009年年末流動性比率= = =1.92
2010年年末流動性比率= =205521000000/129651000000=1.59

分析：萬科所在的房地產業08年的平均流動比率為1.84，說明與同類公司相比，萬科09年的流動比率明顯高於同行業比率，萬科存在的流動負債財務風險較少。同時，萬科09年的流動比率比08年大幅度提高，說明萬科在09年的財務風險有所下降,償債能力增強。但10年呈下降狀態，說明公司的短期償債能力下降了，企業的財務狀況不穩定。
2.速動比率
2008年年末速動比率:
= =
=0.43

2009年年末速動比率:
= =
=0.59
2010年年末速動比率:
= =（205521000000-333000000）/129651000000
=0.56

分析：萬科所在的房地產業08年的平均速動比率為0.57，可見萬科在09年的速動比率與同行業相當。同時，萬科在09年的速動比率比08年大有提高，說明萬科的財務風險有所下降，償債能力增強。10年，速動比率又稍有下降，說明受房地產市場調控影響，償債能力稍變弱。
3、現金比率
2008年的現金比率=（貨幣資金+交易性金融資產）/流動負債=19978285900/64553721902=30.95%
2009年的現金比率=(23001900000+740471)/68058279849=33.8%
2010年的現金比率=37816900000/129651000000=29.17%
分析：從數據看，萬科的現金比率上升後下降，從08年的30.95上升到09年的33.8，說明企業的即刻變現能力增強，但10年又下降到29.17，說明萬科的存貨變現能力是制約短期償債能力的主要因素。
（二）長期償債能力分析
1.資產負債率
2008年年末資產負債率= = =0.674

2009年年末資產負債率= = =0.670
2010年年末資產負債率= =161051000000/215638000000=0.747

分析：萬科所在的房地產業08年的平均資產負債率為0.56，萬科近三年的資產負債率略高於同行業水平，說明萬科的資本結構較為合理，償還長期債務的能力較強，長期的財務風險較低。此外，09年的負債水平比08年略有下降，財務上趨向穩健。10年，資產負債率上升說明償債能力變弱。
2.負債權益比
2008年年末負債權益比:
= = =2.07

2009年年末負債權益比:
= = =2.03
2010年年末負債權益比:
= =161051000000/5458620000=2.95
分析：萬科所在的房地產業08年的平均負債權益比為1.10。分析得出的結論與資產負債率得出的結論一致,10年萬科的負債權益比大幅度升高，說明企業充分發揮了負債帶來的財務杠桿效應。。
3.利息保障倍數
2008年年末利息保障倍數:
= = =10.62
2009年年末利息保障倍數:
= = =16.02
2010年年末利息保障倍數:
= ==24.68

分析：萬科所在的房地產業08年的平均利息保障倍數為3.23倍。可見，萬科近兩年的利息保障倍數明顯高於同行業水平，說明企業支付利息和履行債務契約的能力強，存在的財務風險較少。已獲利息倍數越大，說明償債能力越強，從上可知，已獲利息倍數呈上升趨勢，萬科的長期償債能力增強。
02任務－營運能力分析
一、萬科基本情況介紹： 萬科企業股份有限公司成立於1984年5月，以房地產為核心業務，是中國大陸首批公開上市的企業之一。至2003年12月31日止，公司總資產105.6億元，凈資產47.01億元。 1988年12月，公司公開向社會發行股票2,800萬股，集資人民幣2,800萬元，資產及經營規模迅速擴大。1991年1月29日本公司之A股在深圳證券交易所掛牌交易。1991年6月，公司通過配售和定向發行新股2,836萬股，集資人民幣1.27億元，公司開始跨地域發展。1992年底，上海萬科城市花園項目正式啟動，大眾住宅項目的開發被確定為萬科的核心業務，萬科開始進行業務調整。1993年3月，本公司發行4,500萬股B股，該等股份於1993年5月28日在深圳證券交易所上市。B股募股資金45,135萬港元，主要投資於房地產開發，房地產核心業務進一步突顯。1997年6月，公司增資配股募集資金人民幣3.83億元，主要投資於深圳住宅開發，推動公司房地產業務發展更上一個台階。2000年初，公司增資配股募集資金人民幣6.25億元，公司實力進一步增強。公司於2001年將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉讓予中國華潤總公司及其附屬公司，成為專一的房地產公司。2002年6月，萬科發行可轉換公司債券，募集資金15億，進一步增強了發展房地產核心業務的資金實力。公司於1988年介入房地產領域，1992年正式確定大眾住宅開發為核心業務，截止2002年底已進入深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都、武漢、南京、長春、南昌和佛山進行住宅開發，2003年萬科又先後進入鞍山、大連、中山、廣州、東莞，目前萬科業務已經擴展到16個大中城市憑借一貫的創新精神及專業開發優勢，公司樹立了住宅品牌，並獲得良好的投資回報。
二、萬科A償債能力分析
（一）短期償債能力分析1.流動比率2008年年末流動性比率= = =1.76
2009年年末流動性比率= = =1.92
2010年年末流動性比率= =205521000000/129651000000=1.59
分析：萬科所在的房地產業08年的平均流動比率為1.84，說明與同類公司相比，萬科09年的流動比率明顯高於同行業比率，萬科存在的流動負債財務風險較少。同時，萬科09年的流動比率比08年大幅度提高，說明萬科在09年的財務風險有所下降,償債能力增強。但10年呈下降狀態，說明公司的短期償債能力下降了，企業的財務狀況不穩定。
2.速動比率2008年年末速動比率:= = =0.43
2009年年末速動比率:= = =0.59
2010年年末速動比率:= =（205521000000-333000000）/129651000000=0.56
分析：萬科所在的房地產業08年的平均速動比率為0.57，可見萬科在09年的速動比率與同行業相當。同時，萬科在09年的速動比率比08年大有提高，說明萬科的財務風險有所下降，償債能力增強。10年，速動比率又稍有下降，說明受房地產市場調控影響，償債能力稍變弱。
3、現金比率2008年的現金比率=（貨幣資金+交易性金融資產）/流動負債=19978285900/64553721902=30.95%
2009年的現金比率=(23001900000+740471)/68058279849=33.8%
2010年的現金比率=37816900000/129651000000=29.17%
分析：從數據看，萬科的現金比率上升後下降，從08年的30.95上升到09年的33.8，說明企業的即刻變現能力增強，但10年又下降到29.17，說明萬科的存貨變現能力是制約短期償債能力的主要因素。
（二）長期償債能力分析1.資產負債率2008年年末資產負債率= = =0.674
2009年年末資產負債率= = =0.670
2010年年末資產負債率= =161051000000/215638000000=0.747
分析：萬科所在的房地產業08年的平均資產負債率為0.56，萬科近三年的資產負債率略高於同行業水平，說明萬科的資本結構較為合理，償還長期債務的能力較強，長期的財務風險較低。此外，09年的負債水平比08年略有下降，財務上趨向穩健。10年，資產負債率上升說明償債能力變弱
2.負債權益比2008年年末負債權益比:= = =2.07
2009年年末負債權益比:= = =2.03
2010年年末負債權益比:= =161051000000/5458620000=2.95
分析：萬科所在的房地產業08年的平均負債權益比為1.10。分析得出的結論與資產負債率得出的結論一致,10年萬科的負債權益比大幅度升高，說明企業充分發揮了負債帶來的財務杠桿效應。。3.利息保障倍數2008年年末利息保障倍數:= = =10.622009年年末利息保障倍數:= = =16.022010年年末利息保障倍數:= ==24.68 分析：萬科所在的房地產業08年的平均利息保障倍數為3.23倍。可見，萬科近兩年的利息保障倍數明顯高於同行業水平，說明企業支付利息和履行債務契約的能力強，存在的財務風險較少。已獲利息倍數越大，說明償債能力越強，從上可知，已獲利息倍數呈上升趨勢，萬科的長期償債能力增強。

萬科A獲利能力分析
盈利能力關系投資者的回報, 是債權人收回債權的根本保障, 是企業至關重要的能力。
1. 營業收入分析
營業收入是企業營銷能力的綜合反映, 是獲利能力的基礎, 也是企業發展的根本。從下表可見, 珠江三角洲及長江三角洲地區是其利潤的主要來源。企業初步形成了以長江三角洲、珠江三角洲和環渤海地域為主, 以其他區域經濟中心城市為輔的「3+X」跨地域布局。以深圳和上海為核心的重點投資以及不斷推進的二線城市擴張是保障業績獲得快速增長的主要因素。
2009
主營業務收入
凈利潤比例
結算面積比例
珠江三角洲區域
27.03%
37.16%
25.08%
長江三角洲區域
32.38%
36.46%
26.06%
京津以及地區
32.01%
18.77%
36.34%
其他
8.58%
7.60%
12.52%

2. 期間費用分析
期間費用是企業降低成本的能力, 與技術水平, 產品設計, 規模經濟和對成本的管理水平密切相關。在營業費用增長率有所降低的3 年間, 銷售增速仍保持上升態勢,除市場銷售向好外, 還反映了銷售管理水平有很大的提高。由下表可見, 管理費用的增長幅度不小, 良好的管理關固然是企業發展的核心, 但也應進行適度的控制。由於房地產業需要大量資金作後盾, 銀行借款利息大量資本化的同時也存在大量的銀行存款。因此, 萬科在存在大量借款的情況下, 其財務費用卻為負數, 管理層應注意提高資金利用效率。

各項目增長幅度表
年份
2006-2007
2007-2008
2008-2009
主營業務利潤
57.01%
39.04%
56.79%
營業費用
66.48%
55.99%
41.83%
管理費用
43.17%
0.48%
42.82%

3. 主營業務利潤及利潤構成分析
主營業務利潤率分析: 由下表可見, 06- 09 年銷售毛利率逐漸增長。07 年根據市場供需兩旺, 房價穩步上升的變化以及對未來市場土地資源稀缺性的預期, 企業調高了部分項目的售價, 項目毛利率明顯增長。08 年凈資產收益率為近年來最高點, 效益取得長足進步。其項目階梯形的收入, 具有穩定性和較強的抗風險能力, 抹平了行業波動帶來的影響。

年份
2006
2007
2008
2009
銷售凈利潤
8.36
8.5
11.45
12.79
銷售毛利潤
20.09
22.51
25.75
28.72

利潤構成分析: 由上表可見, 萬科主營業務利潤呈上升趨勢, 其中房地產業務為其主要來源, 毛利率保持穩定的增長態勢, 而物業管理業務獲利能力有待加強。2006 年後凈利潤的增長在很大程度上靠營業利潤的增長, 同時投資收益的比重下降趨勢明顯。營業外收支凈額的比重逐漸減少。
4. 盈利能力指標
(1) 資產報酬率和凈資產報酬率。這兩項指標呈上升趨勢( 見下表) 。說明企業盈利能力不斷提高。

年份
2006
2007
2008
2009
資產凈利率
4.65%
5.13%
5.65%
6.14%
凈資產收益率
11.31%
11.53%
14.26%
16.25%

( 2) 經營指數與每股現金流量。經營現金凈流量與凈利潤的比率反映了企業收益的質量。下表顯示該指標波動幅度較大, 說明現金流缺乏穩定性, 存在較大的風險。這種不確定性主要是由於增加存貨所致, 因此, 萬科應加強現金流的管理, 降低市場風險, 提高運作效率, 保證業務開展的靈活度。例如, 08 年, 加強對項目開發節奏的管理, 加快銷售, 對不同的採用不同的租售策略, 進一步消化現房庫存, 加快項目資金周轉速度; 09 年貫徹「現金為王」的策略,調減全年開工和竣工計劃, 以減少現金支出, 都取得了不錯的效果。

年份
2006
2007
2008
2009
經營指數
0.62
1.19
-2.73
0.34

每股收益07 年的大幅下降是由於06 年實行了10 增10 的股票股利政策, 因此, 實際股東的收益還是增長了。該指標一直保持較平穩的態勢, 在不斷增資的情況下, 仍能保持一定的每股收益, 說明萬科有較強的獲利能力。09 年行業平均每股現金流量為0.404。該指標偏低, 主要是由於每年公積金轉股使股本規模擴大, 其次, 反映了萬科獲取現金能力偏低。

年份
2006
2007
2008
2009
每股現金流量
0.26
-1.06
0.46
0.23

以上分析可見, 萬科A擁有較強的獲利能力, 且這種獲利能力有很好的穩定性。在行業滄海桑田變化的十年, 萬科一直保持了很高的盈利水平, 除了市場強大需求外, 說明其擁有很高的管理水平和決策能力, 另外, 規范、均好的價值觀也是其長盛不衰的秘訣。

萬科A財務報表綜合分析

一、萬科基本情況介紹：
萬科企業股份有限公司成立於1984年5月，以房地產為核心業務，是中國大陸首批公開上市的企業之一。至2003年12月31日止，公司總資產105.6億元，凈資產47.01億元。 1988年12月，公司公開向社會發行股票2,800萬股，集資人民幣2,800萬元，資產及經營規模迅速擴大。1991年1月29日本公司之A股在深圳證券交易所掛牌交易。1991年6月，公司通過配售和定向發行新股2,836萬股，集資人民幣1.27億元，公司開始跨地域發展。1992年底，上海萬科城市花園項目正式啟動，大眾住宅項目的開發被確定為萬科的核心業務，萬科開始進行業務調整。1993年3月，本公司發行4,500萬股B股，該等股份於1993年5月28日在深圳證券交易所上市。B股募股資金45,135萬港元，主要投資於房地產開發，房地產核心業務進一步突顯。1997年6月，公司增資配股募集資金人民幣3.83億元，主要投資於深圳住宅開發，推動公司房地產業務發展更上一個台階。2000年初，公司增資配股募集資金人民幣6.25億元，公司實力進一步增強。公司於2001年將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉讓予中國華潤總公司及其附屬公司，成為專一的房地產公司。2002年6月，萬科發行可轉換公司債券，募集資金15億，進一步增強了發展房地產核心業務的資金實力。公司於1988年介入房地產領域，1992年正式確定大眾住宅開發為核心業務，截止2002年底已進入深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都、武漢、南京、長春、南昌和佛山進行住宅開發，2003年萬科又先後進入鞍山、大連、中山、廣州、東莞，目前萬科業務已經擴展到16個大中城市憑借一貫的創新精神及專業開發優勢，公司樹立了住宅品牌，並獲得良好的投資回報。

二.杜邦分析原理介紹
杜邦分析法，又稱杜邦財務分析體系，簡稱杜邦體系，是利用各主要財務比率指標間的內在聯系，對企業財務狀況及經濟利益進行綜合系統分析評價的方法。該體系以凈資產收益率為龍頭，以資產凈利率和權益乘數為核心，重點揭示企業獲利能力，資產投資收益能力及權益乘數對凈資產收益率的影響，以及各相關指標間的相互影響作用關系。
杜邦分析法中涉及的幾種主要財務指標關系為：

凈資產收益率=資產凈利率*權益乘數

資產凈利率=銷售凈利率*資產周轉率

凈資產收益率=銷售凈利率*資產周轉率*權益乘數

三．杜邦分析數據。
杜邦分析法中涉及的幾種主要財務指標關系為：

凈資產收益率=資產凈利率*權益乘數

資產凈利率=銷售凈利率*資產周轉率

凈資產收益率=銷售凈利率*資產周轉率*權益乘數

杜邦分析
​

總資產收益率
0.7878%

X
權益乘數
1/(1-0.68)

=資產總額/股東權益
=1/（1-資產負債率）
=1/（1-負債總額/資產總額）x100％

凈資產收益率
2.94%

主營業務利潤率
15.0111%

X
總資產周轉率
0.0525%

=主營業務收入/平均資產總額
=主營業務收入/(期末資產總額+
期初資產總額)/2
期末:148,395,955,757
期初:137,507,653,940

凈利潤
1,126,579,449

/
主營業務收入
7,504,969,755

主營業務收入
7,504,969,755

/
資產總額
148,395,955,757

主營業務收入
7,504,969,755

-
全部成本
6,202,756,893

+
其他利潤
200,022,269

-
所得稅
375,655,681

流動資產
140,886,939,320

+
長期資產
7,383,409,016

主營業務成本
5,494,621,235

營業費用
293,290,365

管理費用
309,252,999

財務費用
105,592,294

貨幣資金
17,917,618,442

短期投資
0

應收賬款
406,782,083

存貨
103,511,656,967

其他流動資產
19,050,881,828

長期投資
3,905,290,692

固定資產
1,999,879,587

無形資產
0

其他資產
110,213,152

1、凈資產收益率=投資報酬率*平均權益成數
權益成數=1/1—資產負債率
時間
項目
2010.03.31
2009.03.31
備注
權益乘數

3.125

3.125
實際操作中用權益成數替代平均權益乘數
投資報酬率（%）
7.8
6.301

凈資產收益率（%）
24.375
19.6906

2投資報酬率
時間
項目

2010.03.31
2009.12.31
2009.09.30
2009.06.30
銷售凈利率（%）
15.669
13.1544
10.0109
14.2156
總資產周轉率（%）
0.0525
0.3806
0.2375
0.1789
投資報酬率（%）
1.86
1.72
1.68
1.81

3資金結構分析
時間
項目
2010.03.31
2009.12.31
2009.09.30
2009.06.30
資產負債率（%）
68.0628
67.0017
67.287
66.4271
股東權益比率（%）
31.9372
32.9983
26.9823
33.5729

數據分析結果：
（1）凈資產收益率是一個綜合性很強的與公司財務管理目標相關性最大的指標，而凈資產收益率由公司的銷售凈利率、總資產周轉率和權益乘數所決定。從上面數據可以看出萬科房地產的凈資產收益率較高，而且從2009年-2010年的增幅較大，說明了企業的財務風險小。

（2）權益乘數主要受資產負債率影響。負債比率越大，權益乘數越高，說明企業有較高的負債程度，給企業帶來較多地杠桿利益，同時也給企業帶來了較多地風險。該公司權益乘數大，說明萬科地產的負債程度較高，企業風險較大。

（3）銷售凈利率反映了企業利潤總額與銷售收入的關系，從這個意義上看提高銷售凈利率是提高企業盈利能力的關鍵所在。萬科房地產的銷售凈利率在這兩年間有所提升，說明了該企業的盈利能力有所提升。

『貳』 市場營銷的童裝市場調查報告怎麼寫啊，不要牌子的自己創業的那種

實例：深圳萬科地產項目全程策劃流程 （僅供參考）一、市場調研：1， 前言--本次市調的背景、動機、運用手段、目的等； 2， 市場分析-- （1） 當前市場分析（開發總量、竣工總量、積壓總量） （2） 區域市場分析（銷售價格、成交情況） 3， 近期房地產的有關政策、法規、金融形勢 4， 競爭個案項目調查與分析 5， 消費者分析： （1） 購買者地域分布； （2） 購買者動機 （3） 功能偏好（外觀、面積、地點、格局、建材、公共設施、價格、付款方式） （4） 購買時機、季節性 （5） 購買反應（價格、規劃、地點等） （6） 購買頻度 6， 結論 二、 項目環境調研 1， 地塊狀況： （1） 位置 （2） 面積 （3） 地形 （4） 地貌 （5） 性質 2， 地塊本身的優劣勢 3， 地塊周圍景觀 （前後左右，遠近景，人文景觀，綜述） 4， 環境污染及社會治安狀況（水、空氣、噪音、土地、社會治安） 5， 地塊周圍的交通條件（環鄰的公共交通條件、地塊的直入交通） 6， 公共配套設施（菜市場、商店、購物中心、公共汽車站、學校、醫院、文體娛樂場所、銀行、郵局、酒店） 7， 地塊地理條件的強弱勢分析（SWOT坐標圖、綜合分析） 三、 項目投資分析 1， 投資環境分析 （1）當前經濟環境（銀行利息、金融政策、開 （2） 房地產的政策法規 （3） 目標城市的房地產供求現狀及走勢（價格、成本、效益）現實土地價值分析判斷（以周邊競爭樓盤的售價和租價作為參照） 2， 土地建築功能選擇（見下圖表） 3， 現實土地價值分析判斷（以周邊競爭樓盤的售價和租價作為參照） 4， 土地延展價值分析判斷（十種因素） 5， 成本敏感性分析 （1）容積率 （2）資金投入 （3）邊際成本利潤 6，投入產出分析（1）成本與售價模擬表 （2）股東回報率 7， 同類項目成敗的市場因素分析 四，營銷策劃 （一） 市場調查 1 項目特性分析（優劣勢判斷，在同類物業中的地位排序） 2 建築規模與風格 3 建築布局和結構（實用率、綠地面積、配套設施、廳房布局、層高、採光通風、管道布線等） 4 裝修和設備（是豪華還是樸素、是進口還是國產、保安、消防、通訊） 5 功能配置（游泳池、網球場、俱樂部、健身房、學校、菜場、酒家、劇院等） 6 物業管理（是自己管理還是委託他人管理、收費水平、管理內容等） 7 發展商背景（實力、以往業績、信譽、員工素質） 8 結論和建議（哪些需突出、哪些需彌補、哪些需調整） （二）、 目標客戶分析 1、經濟背景 · 經濟實力 · 行業特徵…… 公司（實力、規模、經營管理、模式、承受租金、面積、行業） 家庭（收入消費水平、付款方式、按揭方式） 2、文化背景 ：推廣方式、媒體選擇、創意、表達方式. （三）、 價格定位 1 理論價格（達到銷售目標） 2 成交價格 3 租金價格 4 價格策略 （四）、 入市時機、入市姿態 （五）、 廣告策略 1廣告的階段性劃分 2階段性的廣告主題 3階段性的廣告創意表現 4廣告效果監控 （六）、 媒介策略 1 媒介選擇 2軟性新聞主題 3媒介組合 4投放頻率 5費用估算 （七）、推廣費用 1 現場包裝（營銷中心、示範單位、圍板等） 2 印刷品（銷售文件、售樓書等） 3媒介投放 五、 概念設計 1， 小區的規劃布局和空間組織 2， 小區容積率的敏感性分析 3， 小區道路系統布局（人流、車流） 4， 小區公共配套布局安排（學校、會所、購物等） 5， 小區建築風格的形式及運用示意 6， 小區建築外立面色彩的確定及示意 7， 小區戶型比例的搭配關系 8， 小區經典戶型的功能判斷及其面積劃分 9， 小區環境綠化概念原則 10， 小區環藝小品主題風格確定及示意 六、 識別系統 （一）核心部分 1， 名稱 2， 標志 3， 標准色 4， 標准字體 （二） 運用部分 1， 現場 · 工地圍板 · 彩旗 · 掛幅 · 歡迎牌 2， 營銷中心 · 形象牆 · 門楣標牌 · 指示牌 · 展板規范 · 胸卡 · 工作牌 · 檯面標牌 3， 工地辦公室 · 經理辦公室 · 工程部 · 保安部 · 財務部 4， 功能標牌 · 請勿吸煙 · 防火、防電危險 · 配電房 · 火警119 · 消防通道 · 監控室 萬科地產項目營銷策劃內容提示 一、「萬科地產」品牌定位 在對同類競爭樓盤進行調研走訪的前提下，進行項目的特性分析，從而確定「萬科地產」的品牌定位。項目特性分析即是將自身的優點和且缺點都一清二楚地挖掘出來，目的是確立本項目在所處地段和同類物業中的地位。徹底清楚本項目的真實面目後，在推廣時就會知道哪些該突出，哪些需要規避，以最佳姿態展現在目標客戶面前。 「萬科地產」項目特性分析包括以下內容： 1. 建築規模與風格； 2. 建築布局和結構（實用率、綠地面積、配套設施、廳房布局、層高、採光通風、管道布線等）； 3. 裝修和設備（是豪華還是樸素、是進口還是國產、保安、消防、通訊）； 4.功能配置（游泳池、網球場、俱樂部、健身房、學校、菜場、酒家、劇院等）； 5. 物業管理（收費水平、管理內容等）； 6.發展商背景（實力、以往業績、信譽、員工素質）； 7.結論和建議（哪些需突出、哪些需彌補、哪些需調整）。 二、主力客戶群定位及其特徵描述 「物以類聚，人以群分」。針對「萬科地產」各項目的土地環境價值，分析和判斷主力客戶群是今後項目營銷推廣的前提，通過研究購買者的職業、收入家庭結構、教育背景等方面情況，可對「萬科地產」主力客戶群的特徵進行判斷和描述；圍繞主力客戶群的定位，今後本項目的形象宣傳、價格定位和推廣手法都必須針對這群人，取得它們的認同，避免功能、信息的相互干擾。 萬科地產以往的客戶資源是我們最好的財富。建議認真疏理萬科地產客戶檔案資料，從中找出主力客戶群的客戶信息，以便明確制定今後營銷推廣策略。 三、 價格定位 1． 理論價格（達到銷售目標） 2 ．實際價格（在預期內順利達到銷售目標的成交價格） 3． 租金價格（最能反映商品房實際售價的價格） 4． 價格策略 入市時機 入市時機並非指時間概念上的時機，而是指根據自身情況和市場狀況來決定什麼時候進入市場，是賣樓花還是賣現樓，是建到正負零還是等到封頂再賣，是搶到競爭對手前開賣還是等人家賣完了再說，所謂時機成不成熟即此之謂。 五、 廣告策略 1．廣告的階段性劃分（准備期、導入期、推廣期、成熟期、鞏固期） 2．階段性的廣告主題 3．階段性的廣告創意表現 4．廣告效果監控 六、 媒介策略 1． 媒介組合 2．軟性新聞主題 3．投放頻率 4．費用估算 七、推廣費用 1． 現場包裝（VI設計、營銷中心、示範單位、圍板等） 2． 印刷品（銷售文件、售樓書等） 3． 階段性廣告促銷費用

『叄』 萬科集團考績考評制度分析報告

萬科集團考績考評制度分析報告

為了進一步完善萬科考績考評制度，我對企業考核制度的歷史和理論,對萬科集團考績考評制度及其執行情況進行了一些考察和分析，獲得了進一步的認識，並提出一些修改意見，供領導參考。

（一）基本的評價

人事考核是企業人事管理的的重要內容。自從有了企業，就已有了各種各樣的企業人事考核。在市場經濟最為發達的美國，企業人事考核制度得到了較為充分、較為典型的發展；在那裡，「人事考核」被稱為「勞績評價」。企業人事考核制度傳到日本，叫做「人事考評」。日本多數企業現今所實行的人事考評制度，是在美國式的人事考核的基礎上不斷改進後形成的。

隨著企業管理理論從科學管理到現代管理的發展、從強調管理的科學性到強調管理的科學性和人性化相結合的發展，原先片面強調科學性的傳統考核制度也發展到強調科學性與人性化相結合的現代考核制度。其中日本的貢獻很大。

台灣的現代企業管理是大陸現代企業管理的先驅，在一定意義上，其今天的情況就是我們明天的情況。作為與美國和日本的文化關系都很密切的市場經濟社會，它在企業管理中較早地引入了美國和日本的人事考核制度，並且使之中國化。

大陸現今流行的企業人事考核制度，基本上是原先在計劃經濟體制下採用的傳統制度與從美國、日本、台灣流入的現代制度的融合。

現代考核制度的主要特點是，它認為績效考核的目的不僅是要考察員工的工作績效（Performance），而且要著眼於員工發展（Development）；相應地，一位主管通常有二個主要職責—管理（Managing）與輔導（Coaching）；主管既是裁判（法官）又是教練員（輔導員）；從考核制度的建立、考核標準的制定、員工的自我評估，到主管與員工的面談、考核結果的反饋、員工的申訴以及員工職業發展規劃的制定等等，處處都強調員工的參與。

現代企業考核制度隨著中國改革開放的深入，特別是隨著中國開始確立社會主義的市場經濟體制而在中國大陸推廣開來。在深圳，萬科和華為等企業都推出了比較系統的企業人事考核制度。與其相比較，萬科的考核制度有著自己的鮮明特點：

一、萬科集團所實行的員工考核制度，是一種建立在萬科的根本制度——員工持股制度基礎上的人事管理制度，這是它與眾多的中外企業的人事考核制度根本不同之所在。管理的科學性與人性化的結合、科學性與全員性的結合，在這里有了堅實而深刻的基礎。

二、萬科考績考評制度亦考亦評，業績考核與素質考核（美國人稱為「特徵考核」）相結合，既考察員工業績，又著眼於員工的發展；在對員工素質的考察中，又不同於美、日、台企業（華為、萬科也是如此）的只考察勤（工作態度）、能（工作能力）和績（工作業績），而是德、能、勤、績全面考察，體現了一定的中國特色。

三、萬科考績考評制度中，月考核與年考核相結合，體現了過程考核與目標考核相結合，避免了目標實現過程中的失控，避免了年終考評過於空泛和過於主觀。

四、萬科考績考評制度中，部門得分在幹部員工的個人得分中均占重要地位，強調了團隊意識和協作精神。

五、萬科考績考評制度中，自我評估與主管評估相結合，上級評分與下級、同級評分相結合，體現了與員工持股制度相適應的員工參與的精神。

六、萬科考績考評制度中，幹部的得分不僅來自其直接上級，而且來自部門得分、同級評分與下級評分的綜合。這既制約了上級評分，避免了「一言堂」；又發揮了輿論和下情對幹部的監督，避免了「唯上」現象。國外先進的管理理論對這種「集體評分」方法評價很高，認為其結果比較能夠保證客觀公正。

七、為了綜合反映幹部員工的業績評分和素質評分、月考績分和年終考評分、部門得分與個人得分、上級評分和同級與下級評分，並確定它們之間的科學的權重比例，萬科考績考評制度制定了一系列科學的計算公式，體現了深刻的統計學原理，可以說是萬科人的一大發明。

八、萬科的考核結果與工資獎金分配、人員任用直接掛鉤，如月考核與月浮動工資、季度獎掛鉤，年考核與年終獎、定期調薪掛鉤；根據年考核結果，在幹部員工中實行「甲A甲B考核升降制」等。

總之，萬科考績考評制度這種科學性與人性化高度結合的現代人事管理制度，體現了萬科員工內部持股制度的內在要求,它是員工股東對所投資金效率的考核。這種科學管理和全員管理的結合，在實行員工內部持股制度、員工當家做主的的萬科，有著更加旺盛的生命力和更加切實的可行性。它是「用心做事，誠信為人」的企業統一價值觀的核心體現，是萬科集團「成就一番偉業，塑造一代英才」的遠大目標的一種實現手段。它為解決困擾許多企業的「按勞分配」和「選賢任能」兩大難題找到了一條萬科之路，形成了具有萬科特色的一整套員工考核體系，這是一種科學、客觀而又充滿人性，集考核制度發展之大成、又進行了一系列創造發明的評價方法；它大大減少了人員評價中的個人因素，從而降低了企業管理和人員關系中的復雜性，使公司的人文環境變得比較清澈透明；它在一定程度上保證了萬科的常規工作的自動運轉，使公司的幹部員工能心情舒暢，排除干擾，集中精力於公司的發展和自身的提高。這種管理制度已成為萬科文化中不可分離的一個重要特色。

（二）考績考評制度的正確定位

考核制度的困境

在實際操作中，人們對考績考核制度的實行效果卻有一些非議和懷疑。其實這是一種普遍現象。台灣學者王遐昌就曾指出：員工績效考核雖是「現代組織不可或缺的管理工具」，「然而，環顧周遭眾多企業組織，業已實施員工績效考核制度者雖比比皆是，但真正執行得相當理想者卻鮮於發現，多半流於形式或成效不彰，甚至有人說『中國人好面子講人情，所以績效考核制度不易發揮效果』（這實在是一種成見）」。

事實上，人事考核制度即便在西方國家也執行得並不那麼理想。一些西方學者指出，幾乎所有的大公司都有一套考核制度，但事實上很少有人真正使用它。但他們又都認為，某種方式的考核制度仍然是需要的，否則對人員的獎罰和升降就缺乏客觀的基礎。

關鍵在於怎樣看待和運用這一套制度。

任何一個制度都不是萬能的，都有其局限性，考核制度也是一樣。就我們現行的考核制度而言，這主要表現在兩方面：

現行考核制度的缺陷：客觀方面和主觀方面

首先，每次的考核結果都不可能絕對准確、公正，總是會有人提出申訴或表示不滿。這一方面是因為制度本身不可能修改得盡善盡美，特別是有些考核標准無法定量，難以把握；尤其是其中有關被考核者的素質的評價（國外稱為「特徵考核」）和對工作質量的評價都帶有很大的主觀成分。另一方面是因為任何評分者主觀上在德、能、識各方面都不可能不存在各種各樣的局限性。

考核制度本身固有的局限

其次，即使是我們有朝一日將考核制度修改得十全十美，考評人員的工作又絕對無懈可擊（這本身都是不可能的），能不能就保證考核結果完全客觀公正呢？也還是不可能。因為，即使是最完善的考核制度也有其固有的局限性，不要指望它可以完全解決「按勞分配」和「選賢任能」兩大問題。在這里我們要從三個方面來談考核制度本身固有的這種局限性。

——關於「標准件」和「非標准件」

作為一個「標准明確」、「充分量化」的考核制度，它帶有偏重於「標准性」的特點，如果不能掌握好使用它的度，把它放到一個不應有的過高的高度，它就會在發揮「個性」方面有所不足。

這一方面是由於考核制度對人們提出了比較全面的、定性定量的標准要求；而另一方面，每個人的個人素質在德、能、識各方面的發展都是不均衡的。往往是一些方面較強，一些方面較弱；甚至是一些方面越強，一些方面越弱。我們可以努力使人們均衡發展，但這種努力的效果畢竟是有限的，有時還會使人們付出代價，即為了所有方面的均衡發展而犧牲了一些方面的突出發展。當這種代價太大，以至於還不如保持原樣不作改變時，就不得不犧牲均衡而保留個性了。這就象在一些企業生產中，除了要生產大量的「標准件」，還要生產一些用來滿足特殊需要的「非標准件」一樣。

如果對考核制度過度強化，要求所有人都面面俱到地全面發展，就必定會出現為了均衡而犧牲個性、創造性的情況，這就是人們常說的「削足適履」了。

——關於人際關系在考核中的作用

進一步說，作為一種強調「全員參與」的考核制度，它又有偏重於「和諧性」的特點。由於是否符合標准要由眾人來評判，被評議者要想得高分，就必定要花費一定精力在人際關繫上，還需處處注意不能鋒芒外露，免遭嫉妒。這就進一步限制了人們才能的發揮。由於考核成績來自眾人的評判的綜合；又由於平凡者眾，傑出者寡；少數傑出人士的真知灼見往往被淹沒，多數人的平常見識就佔了上風。因而就有可能是才能平平而又人緣頗好者得分最高，除非評判者的素質普遍較高，而且同時還有其它的制度和做法對考核制度起著補充作用。

——關於「老黃牛」和「千里馬」

『肆』 2008年金融危機全過程

金融危機從2007年就開始了，直到2008年，中國的影響才明顯開來：

2007年2月13日美國新世紀金融公司（New Century Finance）發出2006年第四季度盈利預警。
8月2日，德國工業銀行宣布盈利預警，後來更估計出現了82億歐元的虧損，因為旗下的一個規模為127億歐元為「萊茵蘭基金」（Rhineland Funding）以及銀行本身少量的參與了美國房地產次級抵押貸款市場業務而遭到巨大損失。德國央行召集全國銀行同業商討拯救德國工業銀行的籃子計劃。

8月8日，美國第五大投行貝爾斯登宣布旗下兩支基金倒閉，原因同樣是由於次貸風暴。

8月9日，法國第一大銀行巴黎銀行宣布凍結旗下三支基金，同樣是因為投資了美國次貸債券而蒙受巨大損失。此舉導致歐洲股市重挫。

拓展資料：

金融危機，是指金融資產、金融機構、金融市場的危機，具體表現為金融資產價格大幅下跌或金融機構倒閉或瀕臨倒閉或某個金融市場如股市或債市暴跌等。

金融危機是金融領域的危機。由於金融資產的流動性非常強，因此，金融的國際性非常強。金融危機的導火索可以是任何國家的金融產品、市場和機構等。

系統性金融危機指的是那些波及整個金融體系乃至整個經濟體系的危機，比如1930年(庚午年)引發西方經濟大蕭條的金融危機。

『伍』 華為為什麼不選擇上市

華為現在已經發展成為一家全球知名的高科技公司，但是華為到現在也沒有上市，那麼華為不選擇上市的原因到底是什麼呢？下面我們來分析一下。

不想被資本所左右

華為一直堅持不上市，就是不想被資本所左右。一般來說，資本是逐利的，是想賺錢的，是想要回報率的，這樣的情況下，資本的力量可能跟企業的願景和理想就會存在差距，就有可能導致企業不能夠靜下心來做好技術和研發。

而我們從華為30多年的發展歷程來看，華為就是堅持自己的理想和信念，依靠自身的研發實力，篤定發展理念，投資巨額資金研發晶元，投資巨額資金研發手機，這樣才有現在海思晶元和華為手機的崛起。

而如果華為上市，那麼很大可能資本是逐利的，是非常想賺錢的，可能會讓華為去做房地產或者其他產業，而根本就不會投入巨資研發晶元，可能也不會投巨資研發手機，那麼可能就沒有現在的華為了。

這個可以參考聯想的發展，聯想上市很早，但是到現在聯想研發的投入可能還是不算大。因此，華為堅持不上市，就是不想被資本說左右。

不上市是為了保持華為的凝聚力和活力

華為不上市是為了保持華為的凝聚力和活力。現在來說，華為股權已經高度分散了，華為大概有9萬多人擁有華為公司股權，即使是任正非也就是持有1%的華為股權，這樣的股權結構是為了保持華為公司的凝聚力和活力。

現在華為股權並不是終身制的，如果你在華為幹得好，那麼就能夠獲得股權，獲得分紅的權利。但是如果你離開了華為，那麼華為也會按照股權規定，按照一定的價格回購股權，這樣華為一直能夠通過股權激勵華為員工前進。


但是如果華為上市，對於公司來說，好處是不多的。一個是持有華為股份的那一撥人，一下子成為了巨富，可能因為太富裕了，而失去了奮斗的精神。而對於其他再進華為的員工來說，一般就不會再有股權激勵了，可能對員工激勵的幅度就會減弱。因此，華為上市，對於公司來說，好處不算多。因此，華為不上市是為了保持華為的凝聚力和活力。

結論

綜上所述，華為不上市一個是不想被資本左右，另一個就是為了保持華為的凝聚力和活力。