華為集團內部股票分紅模式

1. 華為薪酬管理的特點

華為薪酬主要分四塊：工資+獎金+TUP分配+虛擬股分紅。
一、工資：
總體來講，可以用16個字來概括華為的薪酬管理：以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。

對於每一個級別，每一個崗位工資的確定，既要考慮對外的競爭性，也要考慮內部的可支付能力和公平性。
1、以崗定級，建立職位和職級的關系
以崗定級，是通過職位職級表來確定的：每一個職位會確定一個對應的職級，這個職級就是這個崗位對企業貢獻的價值評估，包括了對組織績效的評估，對崗位價值的評估和對任職者個人的評估。這里華為做了兩件事情：第一，對於每一類崗位確定崗位序列，例如研發崗位序列、市場崗位序列等，其中，研發崗位序列又包含了助理工程師、工程師、高級工程師等漸進的職位；第二，對職位序列進行評估，評估的重點在於職位的應負責任是什麼，控制的資源是什麼，產出是什麼，以及這個崗位面對的客戶和環境的復雜性程度怎樣，並參考承擔這個崗位的人需要什麼樣的知識、技能和經驗等，這裡面最主要是通過職位承擔的崗位職責和產出進行衡量，衡量的結果用一個職級的數字來進行描述。做完了這兩步，就建立了一個職位和職級的對應關系。
2、以級定薪，界定工資范圍
以級定薪實際上就是一個職級工資表。華為的薪酬使用的是寬頻薪酬體系：對於每一級別，從最低到最高都有長長的帶寬，每一個部門的管理者，可以對自己的員工，根據績效在這個帶寬裡面進行工資調整。在同一級別裡面，可以依據員工的績效表現，在每年的公司例行薪酬審視中，或者當員工做得特別優秀時提出調薪申請。由於不同級別之間的薪酬區間存在重疊，員工即使不升級，只要持續貢獻，績效足夠好，工資也可以有提升空間，甚至超過上一級別的工資下限，這樣有利於引導員工在一個崗位上做實做深做久，有助於崗位穩定性。所以以級定薪，就是對於每一個級別在公司能拿多少工資進行了一個界定。每一個主管可以根據以崗定級來確定員工的職級，然後對應在級別上，確定員工的工資范圍。每個企業都可以設置自己的職位薪酬管理模式，相對於職位薪點管理或者窄帶薪酬管理模式，這種寬頻薪酬的方式，對於管理者的管理能力，對於員工的把握，調薪的把握，要求較高。
3、人崗匹配，人與崗位責任的匹配評估
所謂人崗匹配，指的就是員工與崗位所要求的責任之間的匹配，以確定員工的個人職級及符合度。人崗匹配最核心的是看他的績效是不是達到崗位的要求、行為是不是符合崗位職責的要求，另外，還包括一些基本條件，比如知識、技能、素質、經驗等。如果出現崗位調動，一般來說，人崗匹配是按照新的崗位要求來做認證。認證往往都在新崗位工作三個月或半年以後才進行，而不是調動之後立即進行。等到人崗匹配完成後，根據新崗位要求的適應情況確定員工的個人職級及符合度，再決定相應的薪酬調整。
4、易崗易薪，關注職級和績效
如何在人崗匹配之後確定薪酬的調整，就是易崗易薪要解決的問題了。易崗易薪是針對崗位變化了的情況，一種是晉升，另一種是降級。晉升的情況，如果員工的工資已經達到或超過了新職級工資區間的最低值，他的工資可以不變，也可以提升，主要看他的績效表現；如果尚未達到新職級工資區間的下限，一般至少可以調整到新職級的工資區間的下限，也可以進入到區間裡面，具體數額也取決於員工的績效表現。降級的情況，也是根據員工的績效情況，在新職級對應的工資區間內確定調整後的工資，如果降級前工資高於降級後的職級工資上限，需要馬上降到降級後對應的職級工資上限或者以下。
在華為，學歷、工齡、社會職稱等不作為薪酬的考量因素。基於「以級定薪」的理念進行工資結構的設計，示例如下表（非實際）：

員工每個職級之間，工資具有很大的相融性，但中位線是明顯遞增的。這也是為啥17級與19級年收入差了近百萬。

5、機會與晉升
「以級定薪」的基礎是「以崗定級」，職位職級的定義本來是任職資格的內容，為便於理解，提前做一個簡單介紹。通過職位分析與職位評估方法，對不同類別、不同層級的職位進行稱重，從而建立規范、有序、覆蓋完整的各類、各層職位的職級體系，這是以崗定級的前提，也是各領域進行價值分配橫向比較的依據。企業職位職級示例如下表所示。

華為職位職級的分布比上表列示的會更復雜一些。在華為，助理工程師的職級為13；工程師B的職級為14；工程師A的職級為15；高級工程師B的職級為16；高級工程師A的職級為17；主任工程師的職級為18；技術專家的職級為19以上。華為技術專家的職級和待遇等同於三級部門主管；若是高級技術專家，最高可達到一級部門正職的職級21A～22B；三級部門主管為19B～19A；二級部門主管為20A；一級部門主管為21B～22B。
華為研發體系職位層級分為普通研發、PL、PM（四級部門有的PM 為部門負責人）、開發代表（三級部門主管）、總監（二級部門主管）。確定職位職級最難的是橫向崗位稱重。
二、獎金：
華為的獎金包機制設計大概經歷了4個階段。
第一個階段叫兼顧短期與長遠，將外部市場壓力無依賴的傳遞到每位員工，所採取的方法叫做虛擬利潤法。第二個階段叫市場體系，這一階段的導向非常明確，就是要實現快速的規模增長，覆蓋市場，
第四階段，獲取分享制——獎金不是分來的而是掙來的。
在不同的組織單元，因為業務的發展周期不同，戰略訴求是不一樣的。如何解決這一問題呢？華為根據不同業務屬性制定出不同的業務單元利潤中心的價值分享規則，其中包括成熟區域、成長區域和拓展區域。
（1）對於成熟區域的業務。有兩種分享方式：存量分享和增量分享。存量的分享，按照貢獻利潤來計算。增量的分享，是華為的主要模式，它的獎金分配公式為：測算獎金包=去年獎金包 x(1 + 經營效益改善率)。
（2）對於成長區域的業務。獎金主要是和業務增長的掛鉤，但是華為引進了熔斷機制，即當獎金超過預算金額的兩倍時，超出部分就不再予以計算。
（3）對於拓展區域的業務。華為會給予有限期的保護期機制。舉個例子，假如你從成熟區域調去新拓展區域，你的薪酬對應的獎金是100萬，那麼你調過去的兩年內是以100萬為起點，當然可能會增加一點點考核系數。如果業績超出了預期，這部分也會有相應的獎勵。
三、TUP分配：
TUP,時間單位計劃，可以簡單理解為獎勵期權計劃，屬於現金獎勵的遞延分配，相當於預先授予一個獲取收益的權力，但收益需要在未來N年中逐步兌現（一定程度上跟業績掛鉤）。TUP本質上是一種特殊的獎金，授予時不需要花錢購買，但又跟股權掛鉤，可獲取增值性收益。
虛擬受限股具有濃厚的企業特色，由於沒有產權上的清晰定義，華為這一激勵模式無法與國際接軌，大量的外籍員工得不到激勵，不利於華為人才本地化實施和全球范圍內的有效流動，因此華為引入國際上操作相對成熟的TUP，希望以此來解決外籍員工的激勵問題。
提高工資、獎金等短期激勵手段的市場定位水平，增強對優秀人才獲取和保留的競爭力。豐富長期激勵手段（逐步在全公司范圍內實施TUP）， 消除「一勞永逸、少勞多獲」的弊端，使長期激勵覆蓋到所有華為員工，將共同奮斗、共同創造、共同分享的文化落到實處。
TUP具體怎麼實施分配呢？
華為實施的是5（N=5）年TUP計劃，採取「遞延+遞增」的分配方案。遞延，即每年獲得階段性的分紅權；遞增，即權益增值。分配示例如下（非實際）：
假如某員工第1年被授予TUP資格，配給1萬個單位，掛鉤虛擬股的價值為1元/股（即TUP的初始權益）。
第1年（當年），沒有分紅權；第2年，獲取1/3的分紅權；第3年，獲取2/3 的分紅權；第4年，獲取100%的分紅權；第5年，獲取100%的分紅權，同時進行權益增值結算。5年期滿清零。
TUP為什麼要設計權益增值呢？這可以跟目標管理和績效考核聯系起來觀察，不管目標怎麼定義，考核指標如何科學，都會掛一漏萬，員工只會做好自己「分內事」。而權益增值是基於公司整體價值的提升，即公司的事也是自己的事，利益的相關性可較好地避免公司陷入「績效主義」的泥潭。這還有一個微妙關系：由於虛擬股和TUP分配的錢都來自公司經營所產生的利潤，TUP分得越多，留給虛擬股分紅的利潤就越少，可以很好對沖收益不平衡的矛盾，TUP模式為調節虛擬股的分紅總額創造了很大的空間。
這一制度安排，也比較好地解決了工作5年員工的去留問題。按一般規律，員工入職1～2年內屬於投入期，之後才逐步有產出，對企業有貢獻，這個時間點如果優秀員工選擇離開，對企業來說無疑是損失。企業採取5年制TUP模式以及「遞延+遞增」的分配方案，恰好可以對沖這種局面，當員工工作滿2～3年，因離開的機會成本過大，則會考慮選擇留下來；工作5年之後，不符合企業核心價值觀的員工會選擇離開（主動或被動）；真正的「奮斗者」則另外納入股權激勵的安排，配發可觀的虛擬受限股，長期留人的問題即可得到較好解決。
四、虛擬股分紅
華為通過股權激勵，一方面激發內部員工的企業家精神，驅動他們立足於老闆的高度做事情；另一方面滿足眾多員工對財富的追求，達到「以眾人之私，成就眾人之公」的目的。
華為股權激勵大體經歷了三個階段：1990年開始設計員工持股（ESPO）；2001年年底網路經濟泡沫破滅後，開啟「虛擬受限股」改革；2008年全球經濟危機時，推出大力度的飽和配股。
早期華為的股權激勵，解決了兩個問題：一是穩定創業團隊，激發員工幹活；二是減少企業現金流的壓力。股權派發主要是依據員工的職位、年度績效、任職資格等因素來確定數量。2001年開始實施虛擬受限股後，不再派發一元一股的股票，價格與每股凈資產掛鉤，同時老員工原來的股票也逐步轉化為虛擬股。持有虛擬股的員工獲得的收益體現為兩點：一是分紅，二是虛擬股本身的增值。到目前為止，華為約有近9萬人持有股票，任正非的股份逐步被稀釋，目前持股比例僅為1.01%。
第一，事先想好進口和出口：也就是進入和退出條件，到底是送，還是打折，還是全款；是凈資產價還是PE多少倍；退出到底是離開職位了就退出，還是離開了公司退出，還是退休退出，還是死的時候退出，還是說可以傳承。
第二，不一次到位：按職位、按績效分，每年分個5000股、8000股，一點一點分。
第三，把投票權和分紅權要分離：投票權你不要給他，要想辦法用信託，用有限合夥，用一個殼公司等各種方式把投票權留在自己手上。
華為股權的准確名稱是「全員虛擬飽和受限持股」
全員，指工作一年以上的所有中方員工（華為現在已經不再實施全員配股）。
虛擬，說明是非法律意義上的股票，沒有所有權，沒有經營的表決權，也沒有外部市場價格，只享受相應的利潤分紅和企業內部認可的增值。
飽和，即職級頂格配股，只要職級不升，配滿後就再也沒有配股的機會。比如，14級頂格數約為3萬股，15級為10萬股。
受限，即不能進入市場流通和自由買賣，辭職時由企業收回，帶不走。
從以上定義基本可以明白虛擬受限股與原始股、期權等之間的差異。原始股通常是指在公司初始設立時股東出資所形成的股份，只要企業不消亡或股東不退出，出資人可長期持有該等股份，並受到法律保護，也不隨出資人是否在企業任職而發生變化；期權激勵常見於上市公司對員工的激勵，當員工滿足預先設定的工作年限和業績承諾時，即可將期權兌換成股份，一經兌換，企業無權收回，員工可自由處置該等股份。
而虛擬受限股，其實質是享有企業的分紅權，員工並不在真正意義上持有該等股份，一旦員工離開企業或觸及違約條款，企業有權按照事先約定的價格收回該等股份。可見，虛擬受限股對企業來說，幾乎是完全可控的。
企業所有激勵機制的設立，都必須同時配置壓力傳導機制，否則要麼無效，要麼最終走向福利。

2. 華為每年新增的持股員工，股份從哪來，增發稀釋原股份嗎

說到華為員工持股，這個是非常讓人羨慕的事情，目前華為有差不多一半的員工持股，預測2018年員工持股分紅就達到240億左右，人均分紅超過24萬元。據說華為老員工持股10年以上的收益率至少達到15倍以上，這個可以說完全碾壓A股、房產投資和其他理財渠道。

第五、持股員工自動放棄股份釋放出來的股份

雖然華為的持股分紅非常誘人，正常情況下員工都不可能主動減持，但是有些員工也有需要大額資金的時候，比如買房之類的，這時候就會釋放出一部分股份出來，這樣就可分配給新的員工，但是這種情況應該很少。

3. 華為持股老員工拿百萬分紅到處旅遊是真的嗎

是真的，任正非不幹了，重新分配了分紅比例。

11月4日消息，「任正非告訴我他開始也是按資分配的多，後來發現老員工持股比多的一年拿幾百萬分紅，後來不幹活到處旅遊了，他說這個不行。」中央政策研究室原副主任鄭新立在「2017杭州灣論壇」上透露。

「華為的體制實際上就是勞動者的勞動聯合與資本聯合相結合的股份合作制，這是對資本主義私有制的積極的揚棄，它是公有制的一種形式。」

鄭新立認為，這種所有制形式是跟中國社會主義初級階段基本國情相適應的形式。他還指出，未來我們的公有制第一可能是國有制，第二就是傳統的集體所有制，像街道的工廠，農村村辦的工廠，第三種就是像華為這樣一種員工持股的股份合作制的形式。

4. 華為股票分紅多少

2010年每股分紅2.98元
2011年每股分紅1.46元
2012年每股分紅1.41元

5. 華為員工持股能分紅嗎

公司通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數為79,563人（截至2015年內12月31日），參與人均為容公司員工，占公司總人數的45%（華為總人數約17.56萬）。員工持股計劃將公司的長遠發展和員工的個人貢獻有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。

6. 華為員工持股：是投資分紅還是薪酬激勵

是薪酬激勵。

華為公司對員工的內在激勵:

1、體現在工作內容、文化氛圍和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具體就是工作內容的挑戰、培訓發展的機會、文化氛圍的和諧、公平透明的機制、同事的互助友愛等等一系列非物質方面的因素。

2、通常來說，五種主要的薪酬組成部分對員工在吸引加入、繼續留任和激發激勵三大功能上分別起著高、中、低三個不同作用。對保留員工影響最大的薪酬組成項屬於長期激勵，即股票認購。華為在每個財年開始之際，華為各個部門的高層管理人員開始確定新的年度符合認購股票資格的員工名單。

(6)華為集團內部股票分紅模式擴展閱讀：

華為公司的文化：

1、聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念。

2、創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰。

3、穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化。

4、和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身的健康成長。

參考資料來源：中國經濟網-華為業績漂亮逆市漲薪 中興形勢預警犒賞高管

參考資料來源：網路-華為技術有限公司

7. 華為員工工資是不是很高，聽說一年一百多萬，還有股票分紅

華為的工資不低，但是100萬以上的不多，關鍵看職位

8. 簡單介紹一下華為公司的薪酬體系。華為公司的薪酬主要分為三部分，基本工資、年終獎、內部股票分紅。隨著

華為薪酬體制幾經改革形成了現在的薪酬體系，也即薪酬體系構建內部公平版性和外權部競爭性的辯證統一；在具體的職位評估上的完善分級，即：
第一，明確公司價值導向；
第二，確定職位評估原則；
第三，確定職位評估方法；
第四，評估職位等級。

華為薪酬有以下3種不同形式：股金、工資、獎金。具體分配比例為：
1、操作人員基本工資占月總收入90%，獎金佔10%，無股金；
2、專業人員為基本工資60%，獎金25%，股金15%；
3、中層經理基本工資為50%，獎金30%，股金20%；
4、高層基本工資為40%，獎金20%，股金40%。

9. 求助，華為分紅方案

華為公司內部股權計劃始於1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權激勵計劃。本文梳理了華為公司二十多年來跌宕起伏、令人艷羨的股權激勵歷程，並分析了其取得成功的原因和帶來的啟示，現分享給大家。

一、創業期股票激勵

創業期的華為一方面由於市場拓展和規模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業的性質，出現了融資困難。
因此，華為優先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發員工努力工作。

1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由
工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員
工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。

華為採取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。也就是在這個階段，華為完成了「農村包圍城
市」的戰略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售
額達到1億美元。

二、網路經濟泡沫時期的股權激勵

2000年網路經濟泡沫時期，IT業受到毀滅性影響，融資出現空前困難。2001年底，由於受到網路經濟泡沫的影響，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為「虛擬受限股」的期權改革。

虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力，不至於導致一系列的管理問題。

華為公司還實施了一系列新的股權激勵政策：

(1)新員工不再派發長期不變一元一股的股票;

(2)老員工的股票也逐漸轉化為期股;

(3)以後員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產的增值部分。

期權比股票的方式更為合理，華為規定根據公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為4年，每年兌現額度為1/4，即假設某人在
2001年獲得100萬股，當年股價為1元/每股，其在2002後逐年可選擇四種方式行使期權：兌現差價(假設2002年股價上升為2元，則可獲利25
萬)、以1元/每股的價格購買股票、留滯以後兌現、放棄(即什麼都不做)。從固定股票分紅向「虛擬受限股」的改革是華為激勵機制從「普惠」原則向「重點激
勵」的轉變。下調應屆畢業生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。

三、非典時期的自願降薪運動

2003年，尚未挺過泡沫經濟的華為又遭受SRAS的重創，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產權官司直接影響華為的全球市場。華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自願提交「降薪申請」，同時進一步實施管理層收購，穩住員工隊伍，共同渡過難關。

2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和;二是兌現方式不同，往年積
累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現，一般員工每年兌現的比例最大不超過個人總股本的1/4，對於持股股份較多的核心員工每年可以兌現的
比例則不超過1/10;三是股權向核心層傾斜，即骨幹員工獲得配股額度大大超過普通員工。

此次配股規定了一個3年的鎖定期，3年內不允許兌現，如果員工在3年之內離開公司的話則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權採取了一
些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其餘部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之後，華為實現了銷售業績和凈利潤的突飛猛漲。

四、新一輪經濟危機時期的激勵措施

2008年，由於美國次貸危機引發的全球經濟危機給世界經濟發展造成重大損失。

面對本次經濟危機的沖擊和經濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華為推出「配股」公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。

由於這次配股屬於「飽和配股」，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總
部的老員工，由於持股已達到其級別持股量的上限，並沒有參與這次配股。之前有業內人士估計，華為的內部股在2006年時約有20億股。

按照上述規模預計，此次的配股規模在16億～17億股，因此是對華為內部員工持股結構的一次大規模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。

華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯系起來，形成一個良性的循環體系。員工獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現金流緊張的局面。

華為股權激勵取得成功的原因?

一、雙向晉升通道保證員工的發展空間

技術和管理屬於兩個領域，一個人往往不能同時成為管理和技術專業人才，但是兩個職位工資待遇的差別，會直接影響科研技術人員的努力程度。為了解決了這一困境，華為設計了任職資格雙向晉升通道。

新員工首先從基層業務人員做起，然後上升為骨幹，員工可以根據自己的喜好，選擇管理人員或者技術專家作為自己未來的職業發展道路。在達到高級職
稱之前，基層管理者和核心骨幹之間，中層管理者與專家之間的工資相同，同時兩個職位之間還可以相互轉換。而到了高級管理者和資深專家的職位時，管理者的職
位和專家的職位不能改變，管理者的發展方向是職業經理人，而資深專家的職業是專業技術人員。

華為的任職雙向通道考慮到員工個人的發展偏好，給予了員工更多的選擇機會，同時將技術職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長。除了任職資格雙向
晉升通道外，華為公司對新進員工都配備一位導師，在工作上和生活上給予關心和指導。當員工成為管理骨幹時，還將配備一位有經驗的導師給予指導。

華為完善的職業發展通道和為員工量身打造的導師制度能夠有效地幫助員工成長，減少了優秀員工的離職率。

二、重視人力資本價值 稀釋大股東比例

股權激勵並非萬能，當股權激勵的力度不夠大時，股權激勵的效果也相當有限。華為公司剛開始所進行的股權激勵是偏向於核心的中高層技術和管理人員，而隨著公司規模的擴大，華為有意識地稀釋大股東的股權，擴大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責任感。

華為對人力資本的尊重還體現在華為基本法中。該法指出：「我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值」;「我們是用轉化為資本這
種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償;利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成
長。」，這說明股權激勵是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。

華為重視人力資本還體現在對研發的投資上。華為每年都將銷售收入的10%投入到科研中，這高出國內高科技企業科研投資平均數的一倍多。在資源的分配上，華為認為管理的任務就是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。

三、有差別的薪酬體系

通過薪酬體系來達到激勵的目的首先要設立有差別的薪酬體系。華為通過股權激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響因子達30%以上，這對員工而言很具有激勵性。

股權激勵除了薪酬結構需要有激勵性，還需要績效考察具有公平性。華為公司在對員工進行績效考核上採取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不
需要擔心自己的努力沒有被管理層發現，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環境，有利於員工的發展。華為股權分配的依據是：可
持續性貢獻，突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權機構保持動態合理性。

在保持績效考核合理性的同時，為了減少或防止辦公室政治，華為公司對領導的考察上也從三維角度進行，即領導個人業績、上級領導的看法以及領導與
同級和下級員工的關系。領導正式上任前要通過六個月的員工考核，業績好只代表工資高，並不意味著會被提升。這樣的領導晉升機制從道德角度和利益角度約束了
領導的個人權利，更加體現了對下級員工意見的尊重。

四、未來可觀的前景

股權激勵不是空談股權，能在未來實現發展和進行分紅是股權激勵能否成功實施的關鍵。在行業內華為公司領先的行業地位和穩定的銷售收入成為其內部
股權激勵實施的經濟保證。根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，服務
全球運營商前50強中的36家。2008年很多通訊行業業績下滑，而華為實現合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。

華為過去現金分紅和資產增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權的因素之一。據了解，隨著華為的快速擴張，華為內部股近幾年來實現了大幅升值。
2002年，華為公布的當年虛擬受限股執行價為每股凈資產2.62元，2003年為2.74元，到2006年每股凈資產達到3.94元，2008年該數字
已經進一步提高為4.04元。員工的年收益率達到了25%～50%。如此高的股票分紅也是員工願意購買華為股權的重要原因。

帶來的啟示?

華為作為通訊行業的領頭企業之一，其特有的狼性文化和任正非的個人魅力是其他企業難以復制的。但是，我們仍可以從華為股權激勵中獲得一些啟示：

一、重視人力資本，積極實施股權激勵

對於一些掌握核心技術的員工，如果沒有股權激勵等措施，員工可能會根據自身掌握的技術自主創業，或者跳槽到競爭對手那裡獲得更高的收益。那麼企業不僅面臨著人才流失的影響，也面臨著市場份額丟失的風險。

但是，股權激勵也不是任何時候都對員工有吸引力，如果員工對企業的管理水平並不滿意或者對企業前景感到悲觀，股權激勵對員工來說更多的是一種風
險。所以企業應該持續改進自己的管理水平，在盈利和發展都可觀的時候，及時進行股權激勵，讓員工共擔風險也共享利潤，提升企業的戰鬥力，實現跳躍式發展。
對於一些盈利模式較好，發展迅速的企業而言，實施股權激勵，有利於穩住員工，增加競爭優勢。

但是對於一些未來前景很好，只是目前經營狀況並不明朗的公司而言，大股東讓出一部分股權給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力和激發員工的潛能。

二、要保證員工的職業發展空間

對於一些剛創業的企業而言，應根據企業的特點和對技術人員的依賴性合理地設計技術人員和管理人員的工資。對一些技術依賴性比較高的公司而言，華
為的任職資格雙向晉升通道保證員工的發展空間是很好的選擇。中國南車通過學習華為的任職資格雙向晉升通道後，合理地解決了技術人員想轉做管理人員的問題，
同時也使得企業的人才結構更加穩定。

三、危機時期開股 留住核心 開拓市場

在經濟危機時期，很多企業的人才流失並非是裁員，而是當員工預期企業未來的業績不好時，主動選擇離職，以便有更多的機會尋找更好的工作。那麼，
對員工進行股權激勵，一方面增加了員工的主人翁意識，另外一方面也有利於減少員工的流失率。同時股權激勵是建立在未來盈利水平上的一種激勵模式，公司不僅
要實施股權激勵，也要積極開拓市場，增加市場份額，以保證公司未來廣闊的發展空間和穩定的現金流。

四、弱化管理職能部門的權利
對於高科技企業而言，管理部門如果太多干涉科研部門，勢必造成科研人才的不滿，影響員工工作心情。合理定位管理部門的職責，一定程度地弱化管理
者的權利，開發通暢的溝通渠道，有利於企業內部的競爭環境。弱化管理部門職能的另外一個功能就是有利於績效考核的公平性。辦公室政治是人力資源管理中最頭
疼的問題，缺乏監督的績效考核不利於發展來良性的辦公室文化。華為公司對幹部提升的三維考核和六個月的考察對於現有的高科技企業來說，是值得學習的。

10. 2014年華為股票分紅情況

能分多少啊這個的