『壹』 斯蒂芬.P.羅賓斯的《管理學》讀後感！急！得稿送我全部分數！
《組織行為學》是一門十分實用的課程。它是管理科學中的一門分支學科，以組織系統及其群體、個體的心理與行為規律為研究對象，是建立在多學科基礎之上的學科。
學習組織行為學後，對於管理者加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性、主動性和創造性有極大的幫助；並能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關系，增強群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領導水平，改善領導者和被領導者的關系；有助於組織變革和組織發展。
一、對激勵機制的概述
《組織行為學》一書中比較重要的一塊內容就是激勵原理。所產生的激勵機制是領導和管理企事業單位，公司中非常重要的手段（方法）。
所謂激勵機制是為了激勵員工而採取的一系列方針政策、規章制度、行為准則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構，建立完善人事考核制度、評比制度、表揚制度、獎金制度等等激勵措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發實現組織目標的動機，產生實現目標的的動力，引起並維持實現組織目標的行為；並通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。
二、激勵機制在團體中的具體應用實例
國內外許多著名公司、團體無一例外地都擁有非常成熟的激勵機制。我就本人搜集的幾個具體例子對此進行闡述。
這是國外和國內兩個比較著名的公司所運用的激勵機制。它們很好地體現了激勵機制在具體工作中的應用。在學習《組織行為學》之前，我是一向不去注意這些例子的。但現在通過這兩個例子，更加使我了解到組織行為學中激勵機制的要點。
第一個是GE公司的員工激勵機制。GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類佔10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，佔15%；第三類是中等水平的員工，佔50%，他們的變動彈性最大；接下來是佔15%的第四類，需要對他們敲響警鍾，督促他們上進；第五類是最差的，佔10%，我們只能辭退他們。根據業績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目瞭然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對於高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則資金為零。
韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。「我希望員工能充分發揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：『我不喜歡這個想法，但那個主意非常好』。這樣的交流更有創意。」在今天GE的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張"通用電氣價值觀"卡。卡中對領導幹部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標准。
接下來要談的是聯想集團。它是側重於以業績為重。聯想是一個以業績為導向型的公司，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想現在許多高管人員其實在公司工作時間並不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什麼關系，而是全憑業績。為什麼外企一些有相當級別的管理人員願意到聯想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯想的幹部沒有貴族化的傾向。
聯想的幹部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯想每一個事業部的規模，都相當於一個中型IT企業，這些管理者得到的收入高些也是理所應當的。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經理層跟員工層的差異並不十分巨大。聯想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業績為導向型的企業里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業都是20%的人才創造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了。現在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。
在聯想，普通員工並不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經理可以走技術職稱的道路。技術骨乾的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。 今年年底之前，聯想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什麼水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。
為突出業績導向效果，聯想在業績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核後進入最後一個層次，就進入了末位淘汰區。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最後，就會成為不合格員工。聯想還培養了後備幹部，對於被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環。確實，在IT企業必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業如此，個人亦如此。
在GE公司和聯想集團的激勵機制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業績考評制度。兩家公司都是將物質獎勵與精神獎勵結合起來，將正激勵與負激勵結合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重於激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；而聯想集團則是力爭體現公平發展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。這些，都是《組織行為學》中激勵機制在不同背景的組織內靈活應用的最好實例。
三、領導階層的言行對個體或整體的影響
我們注意到激勵機制理論中有一條是「使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法」。其實就是領導階層的言行對下屬員工或整個團體的影響。我認為，這種影響，比之那些人事考核制度、評比制度、獎金制度等激勵機制，雖不那麼顯明那麼「硬」，但絕對不可忽視。一旦把握不好，後果非常嚴重。這緣於我所聽到的一件事和看到的一則新聞。
我曾經聽到這么一件事。某廠有一青年工人，他原先進過監獄。後來「浪子回頭」，改造好了，來廠里做工。他是個很要面子並且自尊心很強的人，領導為了幫助他，使他能安下心來工作，因而在他剛來的時就對員工隱瞞了他的牢獄經歷。當有部分員工知道他的過去後，領導就特地告誡那些員工：「不要因他『曾進過監獄』而對他產生偏見，疏遠他，瞧不起他。也不要用此事挖苦他。」
而事實證明，他在廠里工作確實非常勤懇，待人也很熱情，真誠。剛來的時候還因自己的經歷而在思想上有所顧慮，後來就完全放開了。對人生也樂觀起來。這正是應了「領導階層的言行對個體或整體的影響」。領導的關心和員工的尊重使他脫離了心靈上的陰影。
一次，他在上班時間玩牌。這是僅有的一次，可恰好被領導看到。當時領導本身心情就不好，立刻對他批評起來。他有些不服氣，頂了幾句。一來二去，雙方就大吵起來。或許是氣昏頭了，領導突然冒出一句「你這個死不悔改的勞改犯！」。頓時，現場氣氛一下子就凝固了。當時周圍有很多人，可謂 「大庭廣眾」，包括那些不知道他進過監獄的員工。他的臉色立刻就發白了。然後猛地從一旁抽出一空心鐵棍，往領導腦門劈去。幸虧領導閃得快，躲過此劫。而鐵棍劈在欄桿上，已斷成兩截。眾人忙將他勸住……
從此，無論如何開導，他在工作上再也不像原先那麼勤懇了。做事待人也變得吊兒郎當。終於有一天又進了監獄……
人是經濟動物，更是知識動物。人是理性動物，更是感情動物。每個人都需要周圍人的支持、鼓勵與幫助。對這個事例來說，盡管那位青年工人本身心理也有一定缺陷，但關鍵因素——領導的言行是不可忽視的。一次不恰當的批評，一場不該有的爭吵，就很有可能對一名員工產生傷害。這是激勵機制中「領導階層的言行」對個體影響的一個活生生的反例。
管理層的表率行為確是很重要的。研究表明人是很容易進入角色，被環境同化的。如果你的領導經常遲到早退，那麼下屬也很容易變得自由散漫。同樣，如果你的領導經常大手大腳，揮霍浪費，甚至貪污腐化，那麼下屬也將會跟著效仿。如此一來，再堅強的大廈也會傾塌，再宏偉的基業也會毀滅。
這就是我要說的第二個例子：1997年9月，一個分布在16個國家、擁有461家企業、年收入達5000億元的國際知名公司——日本八佰伴宣布破產！
公司創始人阿信當年挑著扁擔賣蔬菜，後來辦起了蔬菜派送公司。盡管它在創業之初就遇到重創，1950年的一場大火將其辛苦經營多年的蔬菜鋪燒個精光，阿信就租了溫泉浴室，帶領大家重新干。由此而出的「扁擔精神」成了公司文化的重要組成部分，成為領導和員工們奮斗的精神指南。
盡管破產原因是多方面的，譬如，世界經濟「大氣候」的影響，決策的失誤等等。但比較關鍵的因素是：公司末代掌門人和田一夫的親弟弟，公司「第二把手」把和田一夫架空了。多年的匯報是假的，財務報表是假的，公司的繁華是假的。和田一夫本人因為丟了「扁擔精神」，變得奢華，懶惰，甚至自我封閉。他花費天文數字的錢在香港置了豪宅，並常年在那裡享福。
特別要提到的是，他的辦公桌是一塊100平方米的玻璃，為了把這塊玻璃放進去而把房頂打開，用直升飛機吊裝，玻璃花去近百萬美元，吊裝也花了近百萬美元。而這一放不當緊，更重要的是，老闆的行動深深地「感染」了公司的每個管理人員和普通員工，大手大腳之風也日漸興盛起來，什麼公司創始人阿信挑著扁擔賣蔬菜留下的「扁擔精神」統統拋到了九霄雲外。在這種情勢下，公司的大塌方——破產，也就難以避免甚至有點勢不可擋了。最後，直到破產，和田一夫才幡然醒悟，可大勢已去。
由此可見，領導階層的言行舉止直接影響到下屬員工和整個團隊。而整個團隊的氛圍及行為直接決定著團隊的最終命運。因而，把握「領導階層的言行對個體或整體的影響」是件非常關鍵和重要的工作。實質上，以上領導者的語言和行為，都是在無意中「激勵」（當然是不良的「激勵」）員工從而影響員工及其團體。看來，在實行激勵原機制中，對於語言、行為的暗示，若無法很好地把持，所導致的後果確是相當嚴重。以上二例，一例毀人，一例毀業，皆因於此。
四、總結
以上所有實例，成功，抑或失敗，都傳達給我這樣一種信息：在平時的工作實踐中，需要管理單位內部的工作人員，合理利用激勵機制至關重要。需多參照他人的實例，結合自己所在團體的具體情況，實施各種考評制度。因人而異，因材施獎，調動員工的主動性、積極性和創造性。在工作中，發揮每位員工的力量，產生較強的凝聚力，使員工的個人需要和整體的管理目標合二為一，產生合力，使整體工作效能有效提升。另外要注意領導本人的言行，用良好的作風來感染每一位員工。在員工有所成就時，就要對他進行鼓勵和褒獎。在員工犯錯時，也要耐心的進行批評，切莫失去理智。
這就是我在學習《組織行為學》後，結合各種具體實例，對激勵機制的一點認識。也算是我對《組織行為學》的體會吧！
不知道對不對，但看在我一個字一個字打上去的份上，把分給我吧！
『貳』 關於北方創業集團業務問題
1、本激勵計劃根據《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國證券法》、《上市公司股權激勵管理辦法(試行)》及其他有關法律、行政法規,以及內蒙古伊利實業集團股份有限公司(以下簡稱:伊利股份)《公司章程》制定。
2、伊利股份授予激勵對象5,000萬份股票期權,每份股票期權擁有在授權日起8年內的可行權日以行權價格和行權條件購買一股伊利股份股票的權利。本激勵計劃的股票來源為伊利股票向激勵對象定向發行5,000萬股伊利股份股票。本次授予的股票期權所涉及的標的股票總數為5,000萬股,占本股票期權激勵計劃簽署時伊利股份股本總額51,646.98萬股的9.681%。伊利股份股票期權有效期內發生資本公積轉增股本、派發股票紅利、股份拆細、縮股、配股、增發或發行股本權證事宜,股票期權數量及所涉及的標的股票總數將做相應的調整。
3、伊利股份沒有為激勵對象依股票期權激勵計劃獲取有關權益提供貸款以及其他任何形式的財務資助,包括為其貸款提供擔保。本次激勵對象獲授股票期權的行權資金全部由激勵對象以自籌方式解決。
4、本激勵計劃中激勵對象獲授股票期權的行權價格為13.33元,即滿足行權條件後,激勵對象獲授的每份股票期權可以13.33元的價格購買一股伊利股份股票。
5、本激勵計劃擬授予公司總裁潘剛先生的股票期權數量為1,500萬份,占本次股票期權數量總額的30%,其獲授股票期權對應的股票數量為1,500萬股,占公司股本總額的2.9043%。
6、本激勵計劃必須滿足如下條件後方可實施:中國證券監督管理委員會審核無異議、伊利股份股東大會特別決議批准。
一、釋 義
在本激勵計劃中,除非文意另有所指,下列詞語具有如下含義:
公司/本公司/伊利股份: 指內蒙古伊利實業集團股份有限公司
本激勵計劃、股票期權激勵計劃: 指內蒙古伊利實業集團股份有限公司股票期權激勵計劃(草案)
股票期權、期權: 指伊利股份授予激勵對象在未來一定期限內以預先確定的價格和條件購買伊利股份一定數量股份的權利
董事會 指伊利股份董事會
股東大會: 指伊利股份股東大會
標的股票: 指根據本激勵計劃,激勵對象有權購買的伊利股份股票
授權日: 指伊利股份向激勵對象授予股票期權的日期
行權: 指激勵對象根據本激勵計劃,在規定的期間內以預先確定的價格和條件購買伊利股份股票的行為
可行權日: 指激勵對象可以行權的日期
行權價格: 指伊利股份向激勵對象授予股票期權時所確定的、激勵對象購買伊利股份股票的價格
凈利潤增長率 指該年度(N年度)凈利潤與上一年度(N-1年度)相比的增長比例,等於*100%
主營業務收入增長率 指該年度(N年度)主營業務收入與上一年度(N-1年度)相比的增長比例,等於*100%
中國證監會: 指中國證券監督管理委員會
證券交易所: 指上海證券交易所
登記結算公司: 指中國證券登記結算有限責任公司上海分公司
元: 指人民幣元
二、股票期權激勵計劃的目的
為了進一步建立、健全公司的激勵、約束機制,提高公司的可持續發展能力,依據《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國證券法》、《上市公司股權激勵管理辦法(試行)》及其他有關法律、行政法規,以及伊利股份《公司章程》制定本激勵計劃。
三、激勵對象的確定依據和范圍
(一)激勵對象的確定依據
1、激勵對象確定的法律依據
激勵對象以《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國證券法》、《上市公司股權激勵管理辦法(試行)》等有關法律、法規和規范性文件以及伊利股份《公司章程》的相關規定為依據而確定。
2、激勵對象確定的職務依據
激勵對象為公司總裁、總裁助理和核心業務骨幹。上述人員需在公司工作並在公司領取薪酬。
(二)激勵對象的范圍
激勵對象的范圍為公司總裁、總裁助理和核心業務骨幹,具體包括:
姓名 職務 持有公司股份情況
潘剛 總裁 0
胡利平 總裁助理 0
趙成霞 總裁助理 0
劉春海 總裁助理 0
其他(29人) 核心業務骨幹 84,052股
四、股票期權激勵計劃的股票來源和股票數量
伊利股份授予激勵對象5,000萬份股票期權,每份股票期權擁有在授權日起8年內的可行權日以行權價格和行權條件購買一股伊利股份股票的權利。
(一)激勵計劃的股票來源
本激勵計劃的股票來源為伊利股份向激勵對象定向發行5,000萬股伊利股份股票。
(二)激勵計劃的股票數量
股票期權激勵計劃擬授予的股票期權數量5,000萬份；涉及的標的股票種類為人民幣A股普通股；涉及的標的股票數量為5,000萬股；標的股票占當前伊利股份股票總額的比例為9.681%。
五、激勵對象的股票期權分配情況
本次授予激勵對象的股票期權總數為5,000萬份,激勵對象及其分配情況為:
姓名 職務 獲授的股票期權數量(萬份) 股票期權占授予股票期權總量的比例 標的股票占授予時伊利股份總股本的比例
潘剛 總裁 1,500 30% 2.9043%
胡利平 總裁助理 500 10% 0.9681%
趙成霞 總裁助理 500 10% 0.9681%
劉春海 總裁助理 500 10% 0.9681%
其他(29人)核心業務骨幹 2,000 40% 3.8724%
合計 5,000 100% 9.681%
六、股票期權行權價格及確定依據
(一)行權價格
股票期權的行權價格為13.33元,即滿足行權條件後,激勵對象獲授的每份股票期權可以13.33元的價格購買一股伊利股份股票。
(二)行權價格的確定方法
行權價格的確定方法為:行權價格依據下述兩個價格中的較高者確定,為 13.33元。
1、股票期權激勵計劃草案摘要公布前一個交易日的伊利股份股票收盤價13.33元；
說明:股票期權激勵計劃草案摘要公告前,2006年3月10日為伊利股份最後一個交易日,該日收盤價為17.85元,由於2006年4月10日公司實施了10轉3.2的公積金轉增方案及每10股派現2.6元的利潤分配方案,因此對3月10日的收盤價也須作除權處理,除權後的價格為13.33元；
2、股票期權激勵計劃草案摘要公布前30個交易日內的伊利股份股票平均收盤價12.30元。
說明:由於在激勵計劃草案摘要公告前,2006年3月10日為伊利股份最後一個交易日,因此以2006年3月10日為基準,計算前30個交易日的伊利股份股票平均收盤價,計算結果為16.49元,同前款所述原由,該價格也應做除權處理,除權後的價格為12.30元。
七、股權激勵的有效期、授權日、可行權日、禁售期
(一)有效期
自股票期權授權日起的8年內；
(二)授權日
股票期權激勵計劃的授權日由董事會在本激勵計劃報中國證監會備案且中國證監會無異議、伊利股份股東大會特別決議批准後確定。
注:授權日不得為下列期間:
1、定期報告公布前30日；
2、重大交易或重大事項決定過程中至該事項公告後2個交易日；
3、其他可能影響股價的重大事件發生之日起至公告後2個交易日。
(三)可行權日
自股票期權授權日一年後可以開始行權,激勵對象應當在上市公司定期報告公布後第2個交易日,至下一次定期報告公布前10個交易日內行權,但不得在下列期間內行權:
1、重大交易或重大事項決定過程中至該事項公告後2個交易日；
2、其他可能影響股價的重大事件發生之日起至公告後2個交易日。
(四)禁售期
1、激勵對象轉讓其持有伊利股份的股票,應當符合《公司法》、《證券法》等法律法規的規定；
2、激勵對象在公司任職期間,每年可以轉讓的公司股份不得超過其所持本公司股份總數的百分之二十五,離職後半年內不得轉讓其所持有的本公司股份；
3、激勵對象在任職期間不得將其持有的公司股份在買入後6個月內賣出,或者在賣出後6個月內又買入,由此所得收益歸公司所有,公司董事會應當收回其所得收益。
4、激勵對象因本次激勵計劃行權後獲得的股票,自行權之日起一年內不得賣出,否則所得收益歸公司所有,公司董事會應當收回其所得收益。
八、股票期權的獲授條件、行權條件、行權安排
(一)獲授條件
激勵對象未發生如下任一情形:
1、最近三年內被證券交易所公開譴責或宣布為不適當人員；
2、最近三年內因重大違法違規行為被中國證監會予以行政處罰；
3、具有《中華人民共和國公司法》規定的不得擔任公司董事、監事、高級管理人員情形。
(二)行權條件
激勵對象對已獲授的股票期權行權時必須同時滿足以下條件:
1、首期行權時,伊利股份上一年度的凈利潤增長率不低於17%且上一年度主營業務收入增長率不低於20%。
2、伊利股份未發生如下任一情形:
(1)最近一個會計年度的財務會計報告被注冊會計師出具否定意見或者無法表示意見的審計報告；
(2)最近一年內因重大違法違規行為被中國證監會予以行政處罰；
(3)中國證監會認定不能實施期權激勵計劃的其他情形。
3、激勵對象未發生如下任一情形:
(1)最近三年內被證券交易所公開譴責或宣布為不適當人選的；
(2)最近三年內因重大違法違規行為被中國證監會予以行政處罰的；
(3)具有《中華人民共和國公司法》規定的不得擔任公司董事、監事、高級管理人員情形的。
(三)行權安排
自股票期權激勵計劃授權日一年後,滿足行權條件的激勵對象可以在可行權日行權。激勵對象應分期行權。激勵對象首次行權不得超過獲授股票期權的25%,剩餘獲授股票期權,激勵對象可以在首次行權的1年後、股票期權的有效期內選擇分次行權或一次行權。
激勵對象必須在授權日之後8年內行權完畢,本次激勵對象獲授股票期權的行權資金全部由激勵對象以自籌的方式解決,在此時期內未行權的股票期權作廢。
九、股票期權激勵計劃的調整方法和程序
(一)股票期權數量的調整方法
若在行權前伊利股份有資本公積金轉增股份、派送股票紅利、股票拆細或縮股等事項,應對股票期權數量進行相應的調整。調整方法如下:
1、資本公積金轉增股份、派送股票紅利、股票拆細
Q=Q0×(1+R)
其中:Q0為調整前的股票期權數量；R為每股的資本公積金轉增股本、派送股票紅利、股票拆細的比例(即每股股票經轉增、送股或拆細後增加的股票比例)；Q為調整後的股票期權數量。
2、縮股
Q= Q0×R
其中:Q0為調整前的股票期權數量；R為縮股比例(即每股伊利股份股票縮為R股股票)；Q為調整後的股票期權數量。
3、配股、增發和發行股本權證
Q=Q0×(1+R)
其中:Q0為調整前的股票期權數量；R為增發、配股、股本權證(不包括針對公司激勵對象發行的股本權證,下同)實際行權數量的比例(即配股、增發或股本權證實際行權的數量與配股、增發或發行股本權證前公司總股本的比例)；Q為調整後的股票期權數量。
(二)行權價格的調整方法
若在行權前伊利股份有派息、資本公積金轉增股份、派送股票紅利、股票拆細或縮股等事項,應對行權價格進行相應的調整。調整方法如下:
1、資本公積金轉增股份、派送股票紅利、股票拆細
P=P0÷(1+R)
2、縮股
P=P0÷R
3、派息
P=P0-V
其中:P0為調整前的行權價格；V為每股的派息額；R每股的資本公積金轉增股本、派送股票紅利、股票拆細或縮股比例；P為調整後的行權價格。
4、配股、增發和股本權證發行
P=P0-[P1+P2×(1-F)×R)]÷(1+ R)
其中:P0為調整前的行權價格；P1為股權登記日當日收盤價；P2為配股、增發、股本權證發行的行權價格,R為增發、配股、股本權證實際行權數量的比例(即配股、增發或股本權證實際行權的數量與配股、增發或發行股本權證前公司總股本的比例)；F為配股前明確承諾放棄配股權的法人股股東所持股份占配股前公司總股本的比例；P為調整後的行權價格。
(三)股票期權激勵計劃調整的程序
1、伊利股份股東大會授權伊利股份董事會依上述已列明的原因調整股票期權數量或行權價格。董事會根據上述規定調整行權價格或股票期權數量後,應及時公告。
2、因其他原因需要調整股票期權數量、行權價格或其他條款的,應經董事會做出決議並經股東大會審議批准。
十、股票期權激勵計劃變更、終止
(一)公司發生實際控制權變更、合並、分立及要約收購等事項
1、公司發生實際控制權變更
伊利股份的實際控制人為呼和浩特市國有資產監督管理委員會,若因任何原因導致伊利股份的實際控制人發生變化,所有授出的股票期權不作變更。
2、公司分立、合並
公司分立、合並的,激勵對象可以在公司發布公告的2 個交易日後提前行權而不受本激勵計劃關於行權期限的限制。
3、公司發生要約收購等情形
當以下任一情形發生,激勵對象的行權安排將變更為:自股票期權激勵計劃授權日一年後,滿足行權條件的激勵對象可以在可行權日行權。激勵對象應分期行權。激勵對象首次行權不得超過獲授股票期權的90%,剩餘獲授股票期權,激勵對象可以在首次行權的三日後、股票期權的有效期內選擇分次行權或一次行權,但仍須遵守本激勵計劃"七、(二)可行權日"及"八、(二)行權條件"的相關規定。
(1)投資者單獨或合並持有、控制伊利股份的股份數量超過16%(含16%)；
(2)一致行動人持有、控制伊利股份的股份數量超過16%(含16%)；
一致行動人是指通過協議、合作、關聯方關系等合法途徑擴大其對一個上市公司股份的控制比例,或者鞏固其對上市公司的控制地位,在行使上市公司表決權時採取相同意思表示的兩個以上的自然人、法人或者其他組織。
前款所稱採取相同意思表示的情形包括共同提案、共同推薦董事、委託行使未註明投票意向的表決權等情形；但是公開徵集投票代理權的除外。
(3)發生要約收購。
(二)激勵對象離職或死亡
1、激勵對象因觸犯法律、泄露公司機密、失職或瀆職等行為嚴重損害公司利益或聲譽而被公司解聘的,自離職之日起所有未行權的股票期權即被取消。
2、激勵對象因執行職務負傷而導致喪失勞動能力的,其所獲授的股票期權不作變更,仍可按規定行權。
3、激勵對象因辭職而離職的,自離職之日起所有未行權的股票期權即被取消。
4、激勵對象因達到國家和公司規定的退休年齡退休而離職的,其所獲授的股票期權不作變更,仍可按規定行權。
5、激勵對象死亡的,自死亡之日起所有未行權的股票期權即被取消。但激勵對象因執行職務死亡的,公司應當根據激勵對象被取消的股票期權價值對激勵對象進行合理補償,並根據法律由其繼承人繼承。
(三)公司發生如下情形之一時,應當終止實施股權激勵計劃,激勵對象根據股票期權激勵計劃已獲授但尚未行使的期權應當終止行使:
1、最近一個會計年度財務會計報告被注冊會計師出具否定意見或者無法表示意見的審計報告；
2、最近一年內因重大違法違規行為被中國證監會予以行政處罰；
3、中國證監會認定的其他情形。
(四)在股票期權激勵計劃實施過程中,激勵對象出現如下情形之一的,其已獲授但尚未行使的期權應當終止行使:
1、最近三年內被證券交易所公開譴責或宣布為不適當人選的；
2、最近三年內因重大違法違規行為被中國證監會予以行政處罰的；
3、具有《中華人民共和國公司法》規定的不得擔任公司董事、監事、高級管理人員情形的。